關鍵躍升的力量 / 趙政岷

從個人貢獻者到團隊管理者，高效主管的底層邏輯是什麼？處在這個一人一把號，各吹各的調的新時代，如何統合大家的力量，發揮團隊最大效益？實在是上至國家領袖下是社群團隊，切身之痛的挑戰。

中國著名商業顧問、潤米諮詢創始人、《5分鐘商學院》課程主理人、《底層邏輯》一書作者劉潤，再寫下了《關鍵躍升：從個人貢獻者到團隊管理者，高效主管的底層邏輯》新書，告訴大家「管理效率=動力×能力×溝通×合作」，從責任躍升到溝通躍升，再做到關係躍升與自我躍升，是所有人要學習的功課。

劉潤說，什麼叫「自然效率」？舉例10 個人被安排去種樹，組織者提供工具和樹苗，按分工他們挖洞、種樹、填土、澆水，就開始做了。可是大家的做事效率低，挖洞的慢，其他人都在等，種樹的人種完樹，發現沒人填土，澆水的人打好了水，但發現前面的還沒完成。一天下來 10 個人手忙腳亂，最後勉強種了 20 棵樹。這就是「自發分工，隨機合作」機制下的「自然效率」。

如果重新規劃，考慮到種樹時挖洞的時間最長，種樹費的力氣大，這兩項工作最艱鉅，因此你決定抽調 6 人，分成 A、B兩組，每組 3 人。A 組負責挖洞，B 組負責種樹。累了之後，兩組交換分工。由於填土快，所以只需要安排 1 人，作為 C 組，他還能給其他三組做後援。剩下的 3 人組成 D 組，專門負責澆水。就這樣一天下來，種了 80 棵樹。這是「管理效率」。

主管的價值是用管理效率打敗自然效率，所創造出來的價值差額。但是主管如何突破自然效率創造價值？劉潤創造了一個公式：「管理效率 = 動力 × 能力 × 溝通 × 合作」。書中舉例主管和團隊的關係，就像賽車手和賽車的關係。

首先是動力。要想讓一輛賽車跑起來，首先要有燃料，如汽油、柴油、氫。使用不同燃料和不同數量氣缸的發動機，賽車跑起來的速度完全不一樣。如果你想讓自己的賽車跑得特別快，就得讓它有足夠大的動力。同樣的主管想讓員工跑得特別快，首先得讓員工願意跑，讓他有發自內心的強大動力去跑。

其次是能力。能力取決於這輛車的整體架構設計。這輛車的剎車系統用什麼技術，避震系統用什麼技術，軸距是多少？這些因素決定了一輛車的架構。馬車怎麼都跑不過汽車，汽車怎麼都跑不過飛機，其能力源於其架構，這個架構決定了它能做多大的事。對應到人身上也是如此，每個人的能力是不一樣的。只靠激勵不能獲得能力，能力只能透過學習獲得。動力是「願不願做」，能力是「會不會做」，兩者缺一不可。動力不能解決能力的問題，能力也不能解決動力的問題。

再次是溝通。賽車手坐進賽車之後，面前的儀錶板會告訴他這輛車的汽油有多少、速度是多少、水箱的溫度是多少、現在是什麼擋位？這些都是資料，資料是用來溝通的，賽車手可以根據資料快速做出回饋，透過溝通系統，快速掌控這輛賽車。同樣，建立溝通機制是主管和團隊融為一體的基本條件。作為主管，你只有和團隊保持溝通，才能保證員工理解你的決策邏輯；你只有即時瞭解員工的進度、遇到的問題，才能保證及時做出調整。

最後是合作。合作就相當於賽車手的駕駛技術。賽車手看到儀錶盤上的資料之後，可以打方向盤，可以手動換擋，打方向盤和手動換擋都屬於駕駛（合作）技術。員工就相當於組成賽車的各種零件，如有的人是輪胎，有的人是發動機，有的人是方向盤，有的人是連動桿，需要主管來協同。主管不僅需要設計管理的流程，來避免員工做重複的甚至相互衝突的事，還需要設計根據結果持續改進的機制，這些都是團隊正常運行所必須的合作技術。

這四個要素，動力和能力是針對個體的，溝通和合作是針對整體的。四個要素彼此相乘，才能得到預期的效率。之所以用乘法，是因為其中任何一個要素為 0，都會導致團隊滿盤皆輸。

但這一躍是如此之難，因為太多主管太想「自己做事」了。自己做事非常可控，一切都在掌握之中。但一個人想成大事，靠自己是不夠的，就必須依靠團隊，這就是劉潤這本《關鍵躍升》最想提醒大家的事。