內容簡介
剛剛好完美的管理
12: The Elements of Great Managing
怎樣才是個好主管？專家學者權威一籮筐，誰聽過基層員工怎麼想？員工需要的「管理」不算多也不算少，做好12項關鍵的支援與協助，便是員工心目中營造高績效工作環境的完美主管。
12: The Elements of Great Managing
怎樣才是個好主管？專家學者權威一籮筐，誰聽過基層員工怎麼想？員工需要的「管理」不算多也不算少，做好12項關鍵的支援與協助，便是員工心目中營造高績效工作環境的完美主管。
章節目錄
本期目錄：
要務1：讓成員了解自己該努力的方向
要務2：提供成員所有必要工具
要務3：真正做到適才適所
要務4：嘉勉傑出的表現
要務5：真心關懷每位成員
要務6：培養並協助成員個人發展
要務7：看重每位成員的意見
要務8：幫助員工體認自己工作的重要性
要務9：網羅其他傑出的人才
要務10：營造成員間親密的友誼
要務11：定期親自評量成員績效
要務12：提供學習成長的機會
主題看板：
人性需求（Human Needs）
管理大師馬斯洛（Abraham. H. Maslow）曾提出「人性需求理論」，認為人性的基本需求類似金字塔層級，由第一層開始分別為生理、安全、愛與歸屬、受人尊重，到頂端的實現理想等5類。然而高斯蒂克（Adrian Gostick）與埃爾頓（Chester Elton）合著的《隱形員工》（The Invisible Employee）則提出，現今部分管理者有錯誤的管理態度，「很清楚頂頭上司對他們有什麼要求，也了解公司有哪些顧客和需求」，但「那些替他們賣命完成工作的員工需求，卻知道的少得可憐。」施振榮在宏碁任內，要求人資處和福委會，必須把員工福利當做「事業」，把同事當作「客戶」看待。因此華碁幼兒中心、健身中心等單位的負責人，每年都要像各部門主管一樣，提出年度營運計畫，並且要為是否達到目標負責。在強大營運壓力下，各福利事業也都卯足勁，以推陳出新的服務滿足宏碁員工的需求。
員工投入（Employee Engagement）
所謂員工投入是指，員工在情感上和理性上，對企業有很強的認同，願意貢獻所長，並且致力達成組織目標。員工投入的表現，簡單來說有3個S：1.Say，員工為公司說好話；2.Stay，員工有很強的意願要留在公司工作；3.Strive，員工承諾並付出額外努力，追求公司的成功。研究顯示，工作壓力對於員工投入並沒有顯著的影響，影響基層員工投入的壓力，如果來自工作以外，通常有經濟壓力、家庭壓力、與同儕競爭的壓力等，而來自工作內某些構面的壓力，則有角色模糊、角色衝突等。美國學者古柏曼（Edward L. Gubman）推導出員工投入的方程式：員工投入＝適才適所的工作× 正面的工作環境（What you do × Where you do it）。古柏曼指出，只要雇主在工作安排、職涯發展、領導、公司文化、政策及工作環境品質等各個項目，都訂出配套措施，就可以激勵員工，提高員工在工作上投入的程度，這樣對企業的經營績效自然有正面助益。
實務上來說，影響員工投入的關鍵問題有以下幾項：員工是否了解企業的發展目標？員工能否直接影響企業的成功？能否明確自己的職責？要解決這幾項關鍵問題，作法分別有：1.參與管理（Participate Management），給予員工足夠的時間， 參與攸關本身利益的事務。2 . 代表參與（Representative Participation），由員工推選組成代表團，代表全體同仁執行權力，參與組織決策。3.品管圈（Quality Circles），由8至10位員工及督導人員組成，共同承擔品管職責，並查詢起因、提出可行方案並著手改進。4.員工認股計畫（Employee Stock Ownership，ESOPs），不論成員是公司的員工或老闆，只要服務於該公司，擁有公司部分股票，都可稱為員工認股。
人生而有別（Innate Talents）
由巴金漢等人（Marcus Buckingham）所著的《發現我的天才》一書指出，大部分企業認為，只要花大錢訓練員工，就能彌補員工能力的缺陷。企業之所以會這樣看待員工，是基於2項錯誤的前提：1.每個人只要經過學習，幾乎能夠勝任所有工作。2.每個人最大的成長空間，就在於自己最弱的領域。但是，改善員工缺點終究只是「損害控制」（Damage Control），不是開發能力。更重要的是，這種作法無法幫助員工或組織達到世界級的水準。哈佛大學心理學教授麥克里蘭（David McClelland）倡導的「職能」（Competency）概念指出，人的特性就像是浮在海面上的冰山，突出在海平面的只是技術（Skill）和知識（Knowledge），至於在海平面以下的部分，則好比是隱藏在內心的特質，例如自我的想法（Self-concept）、特性（Traits）以及動機(Motive)。在知識經濟的時代，有系統幫助員工了解自己冰山下的特質，快速找到擅長的領域，發揮所長，也屬於企業效率的一環。職能模式在人力資源管理上，已經廣泛運用在人才遴選徵聘、接班人計畫、培訓發展與績效改進，並且被視為人力資源發展的基礎工具。
要務1：讓成員了解自己該努力的方向
要務2：提供成員所有必要工具
要務3：真正做到適才適所
要務4：嘉勉傑出的表現
要務5：真心關懷每位成員
要務6：培養並協助成員個人發展
要務7：看重每位成員的意見
要務8：幫助員工體認自己工作的重要性
要務9：網羅其他傑出的人才
要務10：營造成員間親密的友誼
要務11：定期親自評量成員績效
要務12：提供學習成長的機會
主題看板：
人性需求（Human Needs）
管理大師馬斯洛（Abraham. H. Maslow）曾提出「人性需求理論」，認為人性的基本需求類似金字塔層級，由第一層開始分別為生理、安全、愛與歸屬、受人尊重，到頂端的實現理想等5類。然而高斯蒂克（Adrian Gostick）與埃爾頓（Chester Elton）合著的《隱形員工》（The Invisible Employee）則提出，現今部分管理者有錯誤的管理態度，「很清楚頂頭上司對他們有什麼要求，也了解公司有哪些顧客和需求」，但「那些替他們賣命完成工作的員工需求，卻知道的少得可憐。」施振榮在宏碁任內，要求人資處和福委會，必須把員工福利當做「事業」，把同事當作「客戶」看待。因此華碁幼兒中心、健身中心等單位的負責人，每年都要像各部門主管一樣，提出年度營運計畫，並且要為是否達到目標負責。在強大營運壓力下，各福利事業也都卯足勁，以推陳出新的服務滿足宏碁員工的需求。
員工投入（Employee Engagement）
所謂員工投入是指，員工在情感上和理性上，對企業有很強的認同，願意貢獻所長，並且致力達成組織目標。員工投入的表現，簡單來說有3個S：1.Say，員工為公司說好話；2.Stay，員工有很強的意願要留在公司工作；3.Strive，員工承諾並付出額外努力，追求公司的成功。研究顯示，工作壓力對於員工投入並沒有顯著的影響，影響基層員工投入的壓力，如果來自工作以外，通常有經濟壓力、家庭壓力、與同儕競爭的壓力等，而來自工作內某些構面的壓力，則有角色模糊、角色衝突等。美國學者古柏曼（Edward L. Gubman）推導出員工投入的方程式：員工投入＝適才適所的工作× 正面的工作環境（What you do × Where you do it）。古柏曼指出，只要雇主在工作安排、職涯發展、領導、公司文化、政策及工作環境品質等各個項目，都訂出配套措施，就可以激勵員工，提高員工在工作上投入的程度，這樣對企業的經營績效自然有正面助益。
實務上來說，影響員工投入的關鍵問題有以下幾項：員工是否了解企業的發展目標？員工能否直接影響企業的成功？能否明確自己的職責？要解決這幾項關鍵問題，作法分別有：1.參與管理（Participate Management），給予員工足夠的時間， 參與攸關本身利益的事務。2 . 代表參與（Representative Participation），由員工推選組成代表團，代表全體同仁執行權力，參與組織決策。3.品管圈（Quality Circles），由8至10位員工及督導人員組成，共同承擔品管職責，並查詢起因、提出可行方案並著手改進。4.員工認股計畫（Employee Stock Ownership，ESOPs），不論成員是公司的員工或老闆，只要服務於該公司，擁有公司部分股票，都可稱為員工認股。
人生而有別（Innate Talents）
由巴金漢等人（Marcus Buckingham）所著的《發現我的天才》一書指出，大部分企業認為，只要花大錢訓練員工，就能彌補員工能力的缺陷。企業之所以會這樣看待員工，是基於2項錯誤的前提：1.每個人只要經過學習，幾乎能夠勝任所有工作。2.每個人最大的成長空間，就在於自己最弱的領域。但是，改善員工缺點終究只是「損害控制」（Damage Control），不是開發能力。更重要的是，這種作法無法幫助員工或組織達到世界級的水準。哈佛大學心理學教授麥克里蘭（David McClelland）倡導的「職能」（Competency）概念指出，人的特性就像是浮在海面上的冰山，突出在海平面的只是技術（Skill）和知識（Knowledge），至於在海平面以下的部分，則好比是隱藏在內心的特質，例如自我的想法（Self-concept）、特性（Traits）以及動機(Motive)。在知識經濟的時代，有系統幫助員工了解自己冰山下的特質，快速找到擅長的領域，發揮所長，也屬於企業效率的一環。職能模式在人力資源管理上，已經廣泛運用在人才遴選徵聘、接班人計畫、培訓發展與績效改進，並且被視為人力資源發展的基礎工具。
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要務2：提供成員所有必要工具
要務3：真正做到適才適所
要務4：嘉勉傑出的表現
要務5：真心關懷每位成員
要務6：培養並協助成員個人發展
要務7：看重每位成員的意見
要務8：幫助員工體認自己工作的重要性
要務9：網羅其他傑出的人才
要務10：營造成員間親密的友誼
要務11：定期親自評量成員績效
要務12：提供學習成長的機會
主題看板：
人性需求（Human Needs）
管理大師馬斯洛（Abraham. H. Maslow）曾提出「人性需求理論」，認為人性的基本需求類似金字塔層級，由第一層開始分別為生理、安全、愛與歸屬、受人尊重，到頂端的實現理想等5類。然而高斯蒂克（Adrian Gostick）與埃爾頓（Chester Elton）合著的《隱形員工》（The Invisible Employee）則提出，現今部分管理者有錯誤的管理態度，「很清楚頂頭上司對他們有什麼要求，也了解公司有哪些顧客和需求」，但「那些替他們賣命完成工作的員工需求，卻知道的少得可憐。」施振榮在宏碁任內，要求人資處和福委會，必須把員工福利當做「事業」，把同事當作「客戶」看待。因此華碁幼兒中心、健身中心等單位的負責人，每年都要像各部門主管一樣，提出年度營運計畫，並且要為是否達到目標負責。在強大營運壓力下，各福利事業也都卯足勁，以推陳出新的服務滿足宏碁員工的需求。
員工投入（Employee Engagement）
所謂員工投入是指，員工在情感上和理性上，對企業有很強的認同，願意貢獻所長，並且致力達成組織目標。員工投入的表現，簡單來說有3個S：1.Say，員工為公司說好話；2.Stay，員工有很強的意願要留在公司工作；3.Strive，員工承諾並付出額外努力，追求公司的成功。研究顯示，工作壓力對於員工投入並沒有顯著的影響，影響基層員工投入的壓力，如果來自工作以外，通常有經濟壓力、家庭壓力、與同儕競爭的壓力等，而來自工作內某些構面的壓力，則有角色模糊、角色衝突等。美國學者古柏曼（Edward L. Gubman）推導出員工投入的方程式：員工投入＝適才適所的工作× 正面的工作環境（What you do × Where you do it）。古柏曼指出，只要雇主在工作安排、職涯發展、領導、公司文化、政策及工作環境品質等各個項目，都訂出配套措施，就可以激勵員工，提高員工在工作上投入的程度，這樣對企業的經營績效自然有正面助益。
實務上來說，影響員工投入的關鍵問題有以下幾項：員工是否了解企業的發展目標？員工能否直接影響企業的成功？能否明確自己的職責？要解決這幾項關鍵問題，作法分別有：1.參與管理（Participate Management），給予員工足夠的時間， 參與攸關本身利益的事務。2 . 代表參與（Representative Participation），由員工推選組成代表團，代表全體同仁執行權力，參與組織決策。3.品管圈（Quality Circles），由8至10位員工及督導人員組成，共同承擔品管職責，並查詢起因、提出可行方案並著手改進。4.員工認股計畫（Employee Stock Ownership，ESOPs），不論成員是公司的員工或老闆，只要服務於該公司，擁有公司部分股票，都可稱為員工認股。
人生而有別（Innate Talents）
由巴金漢等人（Marcus Buckingham）所著的《發現我的天才》一書指出，大部分企業認為，只要花大錢訓練員工，就能彌補員工能力的缺陷。企業之所以會這樣看待員工，是基於2項錯誤的前提：1.每個人只要經過學習，幾乎能夠勝任所有工作。2.每個人最大的成長空間，就在於自己最弱的領域。但是，改善員工缺點終究只是「損害控制」（Damage Control），不是開發能力。更重要的是，這種作法無法幫助員工或組織達到世界級的水準。哈佛大學心理學教授麥克里蘭（David McClelland）倡導的「職能」（Competency）概念指出，人的特性就像是浮在海面上的冰山，突出在海平面的只是技術（Skill）和知識（Knowledge），至於在海平面以下的部分，則好比是隱藏在內心的特質，例如自我的想法（Self-concept）、特性（Traits）以及動機(Motive)。在知識經濟的時代，有系統幫助員工了解自己冰山下的特質，快速找到擅長的領域，發揮所長，也屬於企業效率的一環。職能模式在人力資源管理上，已經廣泛運用在人才遴選徵聘、接班人計畫、培訓發展與績效改進，並且被視為人力資源發展的基礎工具。
要務1：讓成員了解自己該努力的方向
要務2：提供成員所有必要工具
要務3：真正做到適才適所
要務4：嘉勉傑出的表現
要務5：真心關懷每位成員
要務6：培養並協助成員個人發展
要務7：看重每位成員的意見
要務8：幫助員工體認自己工作的重要性
要務9：網羅其他傑出的人才
要務10：營造成員間親密的友誼
要務11：定期親自評量成員績效
要務12：提供學習成長的機會
主題看板：
人性需求（Human Needs）
管理大師馬斯洛（Abraham. H. Maslow）曾提出「人性需求理論」，認為人性的基本需求類似金字塔層級，由第一層開始分別為生理、安全、愛與歸屬、受人尊重，到頂端的實現理想等5類。然而高斯蒂克（Adrian Gostick）與埃爾頓（Chester Elton）合著的《隱形員工》（The Invisible Employee）則提出，現今部分管理者有錯誤的管理態度，「很清楚頂頭上司對他們有什麼要求，也了解公司有哪些顧客和需求」，但「那些替他們賣命完成工作的員工需求，卻知道的少得可憐。」施振榮在宏碁任內，要求人資處和福委會，必須把員工福利當做「事業」，把同事當作「客戶」看待。因此華碁幼兒中心、健身中心等單位的負責人，每年都要像各部門主管一樣，提出年度營運計畫，並且要為是否達到目標負責。在強大營運壓力下，各福利事業也都卯足勁，以推陳出新的服務滿足宏碁員工的需求。
員工投入（Employee Engagement）
所謂員工投入是指，員工在情感上和理性上，對企業有很強的認同，願意貢獻所長，並且致力達成組織目標。員工投入的表現，簡單來說有3個S：1.Say，員工為公司說好話；2.Stay，員工有很強的意願要留在公司工作；3.Strive，員工承諾並付出額外努力，追求公司的成功。研究顯示，工作壓力對於員工投入並沒有顯著的影響，影響基層員工投入的壓力，如果來自工作以外，通常有經濟壓力、家庭壓力、與同儕競爭的壓力等，而來自工作內某些構面的壓力，則有角色模糊、角色衝突等。美國學者古柏曼（Edward L. Gubman）推導出員工投入的方程式：員工投入＝適才適所的工作× 正面的工作環境（What you do × Where you do it）。古柏曼指出，只要雇主在工作安排、職涯發展、領導、公司文化、政策及工作環境品質等各個項目，都訂出配套措施，就可以激勵員工，提高員工在工作上投入的程度，這樣對企業的經營績效自然有正面助益。
實務上來說，影響員工投入的關鍵問題有以下幾項：員工是否了解企業的發展目標？員工能否直接影響企業的成功？能否明確自己的職責？要解決這幾項關鍵問題，作法分別有：1.參與管理（Participate Management），給予員工足夠的時間， 參與攸關本身利益的事務。2 . 代表參與（Representative Participation），由員工推選組成代表團，代表全體同仁執行權力，參與組織決策。3.品管圈（Quality Circles），由8至10位員工及督導人員組成，共同承擔品管職責，並查詢起因、提出可行方案並著手改進。4.員工認股計畫（Employee Stock Ownership，ESOPs），不論成員是公司的員工或老闆，只要服務於該公司，擁有公司部分股票，都可稱為員工認股。
人生而有別（Innate Talents）
由巴金漢等人（Marcus Buckingham）所著的《發現我的天才》一書指出，大部分企業認為，只要花大錢訓練員工，就能彌補員工能力的缺陷。企業之所以會這樣看待員工，是基於2項錯誤的前提：1.每個人只要經過學習，幾乎能夠勝任所有工作。2.每個人最大的成長空間，就在於自己最弱的領域。但是，改善員工缺點終究只是「損害控制」（Damage Control），不是開發能力。更重要的是，這種作法無法幫助員工或組織達到世界級的水準。哈佛大學心理學教授麥克里蘭（David McClelland）倡導的「職能」（Competency）概念指出，人的特性就像是浮在海面上的冰山，突出在海平面的只是技術（Skill）和知識（Knowledge），至於在海平面以下的部分，則好比是隱藏在內心的特質，例如自我的想法（Self-concept）、特性（Traits）以及動機(Motive)。在知識經濟的時代，有系統幫助員工了解自己冰山下的特質，快速找到擅長的領域，發揮所長，也屬於企業效率的一環。職能模式在人力資源管理上，已經廣泛運用在人才遴選徵聘、接班人計畫、培訓發展與績效改進，並且被視為人力資源發展的基礎工具。
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