內容簡介
專精經營一點就通
Business Management at a Glance
企業經營的本質是什麼？不外乎獲利與成長；這也是多數企業努力的目標。只是全球競爭愈趨白熱，企業追求自發性成長，這場硬仗還必須展現更多動員能力：動員所有成員齊力提升營收、維繫組織關係、再造經營模式、追尋需求創新，如此循環不已，組織便能像個巨輪，不斷朝目標前進，生生不息。
Business Management at a Glance
企業經營的本質是什麼？不外乎獲利與成長；這也是多數企業努力的目標。只是全球競爭愈趨白熱，企業追求自發性成長，這場硬仗還必須展現更多動員能力：動員所有成員齊力提升營收、維繫組織關係、再造經營模式、追尋需求創新，如此循環不已，組織便能像個巨輪，不斷朝目標前進，生生不息。
章節目錄
本期目錄：
1. 利潤是這樣成長的
2. 關係力量大
3. 改造經營模式
4. 微利高成長
主題看板：
顧客區隔（Customer Segment）
進行市場區隔時，必須先找到不同顧客的需求或利益，並且列出跟這些需求與利益相關的人口特徵，這樣有助於尋找潛在顧客，然後再針對顧客提出能夠滿足個別需求的商品。例如IBM為了決定該對哪些產業中的企業銷售大型主機，列出了12項重點產業，包括銀行、保險、旅館與運輸業。跟其他重點不明確的競爭對手相比，IBM集中力量研究這些產業，因此能夠設計出更具吸引力的提案。
美國內睡衣品牌「維多利亞的秘密」（Victoria’s Secret）執行長韋斯納（Les Wexner），就是運用了顧客區隔的策略創辦「有限服飾」（The Limited）女裝連鎖店。韋斯納的父親也是經營女裝店，販售不同年齡層婦女的各式服裝，韋斯納問父親為什麼要賣這麼多種女性服飾，父親回答：「因為不知道哪種女性會走進店裡來。」後來當韋斯納將商品加以區隔，只銷售20多歲年輕女性喜愛的服飾，作法包括雇用年齡相仿的售貨員，店裡播放這些人喜歡的音樂，甚至連店面也採用吸引這個客層的顏色。
新經營模式（New Business Model）
倫敦商學院（London Business School）教授蓋瑞·哈默爾（Gary Hamel）曾說：「有時候，某個策略明明已經過時，經理人卻用各式各樣的藉口不願承認。在企業中，比資訊長更重要的，其實是『創新長』或『想像長』（chief imagination officer）。」哈默爾並且提出，創新不是傳統上認為的開發新產品或採用新技術，而是要運用新的經營模式。企業的新經營模式就可以讓企業像市場後進者一樣，採用不同的思考邏輯和方法，一舉取代市場領先者的地位。
台灣企業的新經營模式的特性是，設法掌握資源整合的優勢地位，由以往獨創研發，演進到專業分工體系，並且建立產業上、中、下游夥伴的關係，例如半導體產業位於晶圓代工的關鍵區位，帶動了IC設計、製造和通路等一連串的產業價值鏈成長。另一項特性則是，不受限於共同市場的迷思，善用異業的互補性策略結盟，強化關鍵競爭因素，例如博客來網路書店與誠品書局，以及電視購物與實體賣場，雖然看似競爭對手，但其實都是互補事業，可以擴大現有市場需求。
需求創新（Demand Innovation）
企業除了滿足顧客現有的需求，還可以主動挖掘顧客的新需求，調整本身因應這個新需求，這就是需求創新。需求創新讓企業能夠重新審視環繞在產品周圍的機會，了解顧客在哪個領域中會花最多時間和金錢而不是只改善產品。消費性電子龍頭廠商索尼（Sony）就是因為忽略傾聽顧客需求，在最擅長的音樂播放器領域被蘋果電腦（Apple）一舉超越。索尼在1979年率先推出隨身聽後，晉身全球知名品牌，沒想到蘋果後來推出席捲全球市場的硬碟式MP3播放機「iPod」，立刻翻身為數位音樂領導廠商。
管理大師杜拉克（Peter Drucker）在《創新與創業精神》中強調，「創新是企業家的獨特工具，藉由創新，可以把改變當成開創新事業或服務的大好機會，企業家必須有目的地找出創新的來源和改變。」法國液態氣體公司（L'Air Liquide Group）面臨工業用瓦斯變成大宗商品，淨利大幅滑落之後，雖然也嘗試研發其他商品改善經營狀況，但是成效不大。在無意間，該公司從買方架設的小型氣體製造裝備中找到需求，發現可以販賣多年來累積的技術給顧客，也就是如何處理有害氣體，讓能源運用效能達到最大。這項需求創新讓這家法國企業擺脫了失敗的命運。
1. 利潤是這樣成長的
2. 關係力量大
3. 改造經營模式
4. 微利高成長
主題看板：
顧客區隔（Customer Segment）
進行市場區隔時，必須先找到不同顧客的需求或利益，並且列出跟這些需求與利益相關的人口特徵，這樣有助於尋找潛在顧客，然後再針對顧客提出能夠滿足個別需求的商品。例如IBM為了決定該對哪些產業中的企業銷售大型主機，列出了12項重點產業，包括銀行、保險、旅館與運輸業。跟其他重點不明確的競爭對手相比，IBM集中力量研究這些產業，因此能夠設計出更具吸引力的提案。
美國內睡衣品牌「維多利亞的秘密」（Victoria’s Secret）執行長韋斯納（Les Wexner），就是運用了顧客區隔的策略創辦「有限服飾」（The Limited）女裝連鎖店。韋斯納的父親也是經營女裝店，販售不同年齡層婦女的各式服裝，韋斯納問父親為什麼要賣這麼多種女性服飾，父親回答：「因為不知道哪種女性會走進店裡來。」後來當韋斯納將商品加以區隔，只銷售20多歲年輕女性喜愛的服飾，作法包括雇用年齡相仿的售貨員，店裡播放這些人喜歡的音樂，甚至連店面也採用吸引這個客層的顏色。
新經營模式（New Business Model）
倫敦商學院（London Business School）教授蓋瑞·哈默爾（Gary Hamel）曾說：「有時候，某個策略明明已經過時，經理人卻用各式各樣的藉口不願承認。在企業中，比資訊長更重要的，其實是『創新長』或『想像長』（chief imagination officer）。」哈默爾並且提出，創新不是傳統上認為的開發新產品或採用新技術，而是要運用新的經營模式。企業的新經營模式就可以讓企業像市場後進者一樣，採用不同的思考邏輯和方法，一舉取代市場領先者的地位。
台灣企業的新經營模式的特性是，設法掌握資源整合的優勢地位，由以往獨創研發，演進到專業分工體系，並且建立產業上、中、下游夥伴的關係，例如半導體產業位於晶圓代工的關鍵區位，帶動了IC設計、製造和通路等一連串的產業價值鏈成長。另一項特性則是，不受限於共同市場的迷思，善用異業的互補性策略結盟，強化關鍵競爭因素，例如博客來網路書店與誠品書局，以及電視購物與實體賣場，雖然看似競爭對手，但其實都是互補事業，可以擴大現有市場需求。
需求創新（Demand Innovation）
企業除了滿足顧客現有的需求，還可以主動挖掘顧客的新需求，調整本身因應這個新需求，這就是需求創新。需求創新讓企業能夠重新審視環繞在產品周圍的機會，了解顧客在哪個領域中會花最多時間和金錢而不是只改善產品。消費性電子龍頭廠商索尼（Sony）就是因為忽略傾聽顧客需求，在最擅長的音樂播放器領域被蘋果電腦（Apple）一舉超越。索尼在1979年率先推出隨身聽後，晉身全球知名品牌，沒想到蘋果後來推出席捲全球市場的硬碟式MP3播放機「iPod」，立刻翻身為數位音樂領導廠商。
管理大師杜拉克（Peter Drucker）在《創新與創業精神》中強調，「創新是企業家的獨特工具，藉由創新，可以把改變當成開創新事業或服務的大好機會，企業家必須有目的地找出創新的來源和改變。」法國液態氣體公司（L'Air Liquide Group）面臨工業用瓦斯變成大宗商品，淨利大幅滑落之後，雖然也嘗試研發其他商品改善經營狀況，但是成效不大。在無意間，該公司從買方架設的小型氣體製造裝備中找到需求，發現可以販賣多年來累積的技術給顧客，也就是如何處理有害氣體，讓能源運用效能達到最大。這項需求創新讓這家法國企業擺脫了失敗的命運。
看更多
收起來
本期目錄：
1. 利潤是這樣成長的
2. 關係力量大
3. 改造經營模式
4. 微利高成長
主題看板：
顧客區隔（Customer Segment）
進行市場區隔時，必須先找到不同顧客的需求或利益，並且列出跟這些需求與利益相關的人口特徵，這樣有助於尋找潛在顧客，然後再針對顧客提出能夠滿足個別需求的商品。例如IBM為了決定該對哪些產業中的企業銷售大型主機，列出了12項重點產業，包括銀行、保險、旅館與運輸業。跟其他重點不明確的競爭對手相比，IBM集中力量研究這些產業，因此能夠設計出更具吸引力的提案。
美國內睡衣品牌「維多利亞的秘密」（Victoria’s Secret）執行長韋斯納（Les Wexner），就是運用了顧客區隔的策略創辦「有限服飾」（The Limited）女裝連鎖店。韋斯納的父親也是經營女裝店，販售不同年齡層婦女的各式服裝，韋斯納問父親為什麼要賣這麼多種女性服飾，父親回答：「因為不知道哪種女性會走進店裡來。」後來當韋斯納將商品加以區隔，只銷售20多歲年輕女性喜愛的服飾，作法包括雇用年齡相仿的售貨員，店裡播放這些人喜歡的音樂，甚至連店面也採用吸引這個客層的顏色。
新經營模式（New Business Model）
倫敦商學院（London Business School）教授蓋瑞·哈默爾（Gary Hamel）曾說：「有時候，某個策略明明已經過時，經理人卻用各式各樣的藉口不願承認。在企業中，比資訊長更重要的，其實是『創新長』或『想像長』（chief imagination officer）。」哈默爾並且提出，創新不是傳統上認為的開發新產品或採用新技術，而是要運用新的經營模式。企業的新經營模式就可以讓企業像市場後進者一樣，採用不同的思考邏輯和方法，一舉取代市場領先者的地位。
台灣企業的新經營模式的特性是，設法掌握資源整合的優勢地位，由以往獨創研發，演進到專業分工體系，並且建立產業上、中、下游夥伴的關係，例如半導體產業位於晶圓代工的關鍵區位，帶動了IC設計、製造和通路等一連串的產業價值鏈成長。另一項特性則是，不受限於共同市場的迷思，善用異業的互補性策略結盟，強化關鍵競爭因素，例如博客來網路書店與誠品書局，以及電視購物與實體賣場，雖然看似競爭對手，但其實都是互補事業，可以擴大現有市場需求。
需求創新（Demand Innovation）
企業除了滿足顧客現有的需求，還可以主動挖掘顧客的新需求，調整本身因應這個新需求，這就是需求創新。需求創新讓企業能夠重新審視環繞在產品周圍的機會，了解顧客在哪個領域中會花最多時間和金錢而不是只改善產品。消費性電子龍頭廠商索尼（Sony）就是因為忽略傾聽顧客需求，在最擅長的音樂播放器領域被蘋果電腦（Apple）一舉超越。索尼在1979年率先推出隨身聽後，晉身全球知名品牌，沒想到蘋果後來推出席捲全球市場的硬碟式MP3播放機「iPod」，立刻翻身為數位音樂領導廠商。
管理大師杜拉克（Peter Drucker）在《創新與創業精神》中強調，「創新是企業家的獨特工具，藉由創新，可以把改變當成開創新事業或服務的大好機會，企業家必須有目的地找出創新的來源和改變。」法國液態氣體公司（L'Air Liquide Group）面臨工業用瓦斯變成大宗商品，淨利大幅滑落之後，雖然也嘗試研發其他商品改善經營狀況，但是成效不大。在無意間，該公司從買方架設的小型氣體製造裝備中找到需求，發現可以販賣多年來累積的技術給顧客，也就是如何處理有害氣體，讓能源運用效能達到最大。這項需求創新讓這家法國企業擺脫了失敗的命運。
1. 利潤是這樣成長的
2. 關係力量大
3. 改造經營模式
4. 微利高成長
主題看板：
顧客區隔（Customer Segment）
進行市場區隔時，必須先找到不同顧客的需求或利益，並且列出跟這些需求與利益相關的人口特徵，這樣有助於尋找潛在顧客，然後再針對顧客提出能夠滿足個別需求的商品。例如IBM為了決定該對哪些產業中的企業銷售大型主機，列出了12項重點產業，包括銀行、保險、旅館與運輸業。跟其他重點不明確的競爭對手相比，IBM集中力量研究這些產業，因此能夠設計出更具吸引力的提案。
美國內睡衣品牌「維多利亞的秘密」（Victoria’s Secret）執行長韋斯納（Les Wexner），就是運用了顧客區隔的策略創辦「有限服飾」（The Limited）女裝連鎖店。韋斯納的父親也是經營女裝店，販售不同年齡層婦女的各式服裝，韋斯納問父親為什麼要賣這麼多種女性服飾，父親回答：「因為不知道哪種女性會走進店裡來。」後來當韋斯納將商品加以區隔，只銷售20多歲年輕女性喜愛的服飾，作法包括雇用年齡相仿的售貨員，店裡播放這些人喜歡的音樂，甚至連店面也採用吸引這個客層的顏色。
新經營模式（New Business Model）
倫敦商學院（London Business School）教授蓋瑞·哈默爾（Gary Hamel）曾說：「有時候，某個策略明明已經過時，經理人卻用各式各樣的藉口不願承認。在企業中，比資訊長更重要的，其實是『創新長』或『想像長』（chief imagination officer）。」哈默爾並且提出，創新不是傳統上認為的開發新產品或採用新技術，而是要運用新的經營模式。企業的新經營模式就可以讓企業像市場後進者一樣，採用不同的思考邏輯和方法，一舉取代市場領先者的地位。
台灣企業的新經營模式的特性是，設法掌握資源整合的優勢地位，由以往獨創研發，演進到專業分工體系，並且建立產業上、中、下游夥伴的關係，例如半導體產業位於晶圓代工的關鍵區位，帶動了IC設計、製造和通路等一連串的產業價值鏈成長。另一項特性則是，不受限於共同市場的迷思，善用異業的互補性策略結盟，強化關鍵競爭因素，例如博客來網路書店與誠品書局，以及電視購物與實體賣場，雖然看似競爭對手，但其實都是互補事業，可以擴大現有市場需求。
需求創新（Demand Innovation）
企業除了滿足顧客現有的需求，還可以主動挖掘顧客的新需求，調整本身因應這個新需求，這就是需求創新。需求創新讓企業能夠重新審視環繞在產品周圍的機會，了解顧客在哪個領域中會花最多時間和金錢而不是只改善產品。消費性電子龍頭廠商索尼（Sony）就是因為忽略傾聽顧客需求，在最擅長的音樂播放器領域被蘋果電腦（Apple）一舉超越。索尼在1979年率先推出隨身聽後，晉身全球知名品牌，沒想到蘋果後來推出席捲全球市場的硬碟式MP3播放機「iPod」，立刻翻身為數位音樂領導廠商。
管理大師杜拉克（Peter Drucker）在《創新與創業精神》中強調，「創新是企業家的獨特工具，藉由創新，可以把改變當成開創新事業或服務的大好機會，企業家必須有目的地找出創新的來源和改變。」法國液態氣體公司（L'Air Liquide Group）面臨工業用瓦斯變成大宗商品，淨利大幅滑落之後，雖然也嘗試研發其他商品改善經營狀況，但是成效不大。在無意間，該公司從買方架設的小型氣體製造裝備中找到需求，發現可以販賣多年來累積的技術給顧客，也就是如何處理有害氣體，讓能源運用效能達到最大。這項需求創新讓這家法國企業擺脫了失敗的命運。
大師輕鬆讀 No.241 打造富裕一點就通
大師輕鬆讀 No.240 學會領導一點就通
大師輕鬆讀 No.286 餐巾紙上的好點子
大師輕鬆讀 NO.640 創新就要出奇招
大師輕鬆讀 NO.639 不被淘汰的能力
大師輕鬆讀 No.638 更快更好更聰明
