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機制化之神【2024年日本最暢銷經營管理TOP1】：如何讓「人」動起來！為登上顛峰的全方

5.0分，3 ratings
Highlight(103)
Author 安藤廣大
Publisher 悅知文化
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Released
2024/01/27
Language
Traditional Chinese
File format
EPUB Reflowable (571KB), fit in all devices and Pubook
Pages
343
ID
420633
ISBN
9786267406380
Provide Adobe DRM
Does not provide EPUB (Not provided by the publisher)
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Details
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別檢討「人」，要檢討「制度」！
✮2023-2024日本最暢銷經營管理TOP1✮

✮暢銷商管書《數值化之鬼》作者新作，系列突破122萬冊！
✮出版至今，蟬聯Amazon商業榜TOP1
✮今周刊．商業周刊報導！
✮台灣學界及商界名人共同推薦！
✮超過4000家企業引進識學管理。
✮登上顛峰的人上之人「全方位思維」！
✮日本、台灣各界名人讚聲不斷，齊聲推薦。
✮不僅限於經營者、中階主管及專業經理人，即將擔任管理職的基層員工，都同樣適用。

【內容簡介】

「少了你，公司會很困擾！」
這句話就像是毒品。

在組織中，「無可取代的人」會一直停留在目前的位置；
而「以齒輪之姿發揮作用的人」，才能成為人上之人。
乍看似乎應該相反，但不幸的是，這才是真理！

不是成為「無可取代的人」，而是成為「不可取代的齒輪」！

本書著眼於能讓團隊登上顛峰的「機制化」管理，真正讓組織裡的每個人都發揮所長，無論由誰操作都能獲到相同成果。
所有商業人士共通的「組織困擾」──太多不合理的規定、同樣的錯誤、無法將工作交付給下屬、麻煩的職場人際關係、非明文規定的潛規則……等，將迅速消失！

步驟1：取得「責任與權限」──催毀既得利益，遵守既定事項。
步驟2：利用「危機意識」──持續感受正確的恐懼，才能成長。
步驟3：注意「比較與公平」──讓努力且獲得成果的人得利。
步驟4：重新認識「企業理念」──將自身所在的組織視為「夥伴」。
步驟5：感受「前進感」──要與他人一同成就大事。

【各界名人大回響，專文推薦】（以筆劃順序排列）
劉奕酉鉑澈行銷顧問策略長
劉念琪臺灣大學工商管理學系暨商學研究所教授
黃崇興長庚大學商管專業學院執行長
郭佳瑋臺灣大學商學研究所教授兼進修推廣學院院長
陳恆霖崑山科技大學副教授
孫憶明臺灣大學領導學程兼任副教授．前麥肯錫顧問
前言　穩做人上人的思考法
「人們動起來的時候」發生了什麼事？
對「齒輪」一詞的誤解
其實「有組織才有個人」
用「新機制」打破「舊機制」
千萬別小看了「手冊」？
產出「能做出貢獻者」的機制
想成為「無可取代的人」的慾望
「希望於未來永恆持續」的想法
任何時候都以「人性軟弱論」為前提
請成為「改變組織的人」
放下「執著」，擁抱「孤獨」
序章　為什麼「總之，就是要機制化」？
不檢討「個人」，要檢討「機制」
人只要放任不管，就會回歸「自然」
「未機制化團隊」的唯一特徵
只要有「責任」，就不會「忘記」
「無視規則」摧毀團隊的瞬間
沒有什麼比「個人化」更可怕
屈服於「個人化」誘惑的主管下場
要有「摧毀個人主義」的決心
瞭解個人化的「風險」
要小心「個人魅力的存在」
「總之，就是要機制化」的5種思考方式
擺脫「全體同意」的魔咒
願景和目標也都是「機制」
序章複習　切換至「機制化」思維的提問

第１章 　正確地劃出界線──「責任與權限」
不肯「自己做是決定」的人們
「好的權利」與「壞的權利」
摧毀「既得利益」的機制
要「畫出界線」，而線是可以重畫的
即使是過去的規矩，也要用「我」為主詞來傳達
要基於「事實」，而非基於「抱怨」
別再透過抱怨來相互取暖
只要回歸機制，就能不斷「創新」
因為有好處，所以「與人連結」
倚賴個人化的組織
「交付」的真正意義
透過「責任」，人們才得以成為領導者
「主管只有1個」的深刻理由
「責任」與「權限」的關係
「機會」先於「能力」
是自己限縮了「可能性」
「凡事都能達到平均值」的特性
【第１章複習】取得「責任與權限」的提問
第２章　真正可怕的人──「危機意識」
「令人想跟隨的人」其本質為何？
你身邊所謂「可怕的人」是指怎樣的人？
切勿「否定人格」
錯誤的「可怕」與錯誤的「和善」
長篇訓話反而會讓對方感到「安心」
什麼是必要的「恐懼」？
只要指責「有明文規定」的部分就好
建立能讓人產生「危機意識」的機制
 所謂的「距離感」及「時間限制」等機制
 有一種和善叫做「在一旁溫暖地守護」
 製造「同儕壓力」
「軟爛」是一種新的黑心
 「想努力卻無從努力」的年輕人
 接受「調職」後的新進員工們
 「明星部門」不是公司的全部
在「危機意識」之後的下一步
要能夠給人「恰到好處的危機意識」
「什麼時候會變輕鬆？」的錯覺
【第2章複習】妥善利用「危機意識」的提問
第３章　要能夠認輸──「比較與公平」
人無論如何都會在「心裡」互相比較。
以「想成長的人」為基準
消除「隱性知識」
以「整體利益」為優先的意義
在公司裡的角色、一般人的角色
著眼於「整體利益」
「差異」不過就是一種優勢罷了
讓「努力的人得利」的公司
「即使輸了也能接受的人」終究會成長
「為工作本身而煩惱」是幸福的事
「把人降級」的真正目的
正因為考量到未來前景，才予以「降級」
「人事異動」的真正意義
「只做單一工作的人」是風險所在
相信「人會成長」的機制
建立維護「公平」的機制
不要考慮「工作動力」
「只看結果」的作用
【第3章複習】注意「比較與公平」的提問
第４章　看不見的手──「企業理念」
要掌握「所前往的方向」
每個公司都有自己的「理念」
永遠都該存放於腦海裡的事
設定目標的「尷尬」之處
「不想與眾人同流」的複雜情緒
在公司內自虐的人們
英雄最終的「領悟」
靠著「看不見的手」在運作
在「無法逃避的環境」中該思考的事
是否有產生「變化率」？
創造出公司內部的「秘製醬汁」
你說得出自家公司的「企業理念」嗎？
「深度的理解與接受」會延後到來
要承認觀點上的差異
若是有別的熱情，就離開現在的公司吧
「缺乏理念的公司」是一種什麼樣的存在？
因為有理念，所以能建立「一致性」
理念與「實務現場的判斷」相關連
「想達成的渴望」無法機制化
方法論有其限制
空有創意，但卻停滯不前的公司
【第4章複習】重新認識「企業理念」的提問

第5章　成就更偉大的目標──「前進感」
沒有先談「企業理念」的原因
直到能獲利為止的「正確流程」
直到能獲利為止的「表面流程」
希望能傳達至「經營者」階層
「公司要有所改變」是什麼意思？
「機制」改變，「公司」就會改變
抬頭挺胸地做個「組織人」
如何把「能做的事」變大？
對於「個人的時代」的反論
巨大組織中的渺小個人
任何時候，團隊合作都美好而振奮人心
試著體會所謂的「前進感」
「想待在這裡」這一想法的本質
不斷往前邁進
外包的限制
那些已經長大的，也曾經是被培養的
必須成為讓人們「想留下來」的公司才行
問題終究不在人，而在於機制
將「企業理念」具體內化
別怪罪任何人，讓我們認真面對機制
【第5章複習】讓「前進感」深入滲透的提問
終章　不存在「機制化」的另一個世界
只要保有「能變回人類的場所」就行了
公司「能給的」和「不能給的」
另一個「社群」的存在
兩個社群「攪混了會很危險」
為了避免出現「個人化」的受害者
「釣魚高手」的另一種解讀
所謂的「做自己」是一種病入膏肓
你將成為「不可替代的齒輪」
絕對沒有要你「拋棄情感」
對「機器」產生情感的老人
請務必成為「值得倚賴的存在」
人沒有「存在的意義」就會活不下去
就算是齒輪，也是「重要的齒輪」

結語
─作者簡介─

安藤廣大　AndoKodai

識學株式會社董事長兼執行長。
1979年出生於大阪府。自早稻田大學畢業後，歷經NTTDoCoMo株式會社、J-COM控股株式會社（現名：LIKE株式會社）之J-COM株式會社的董事兼業務部副總經理等職務。
2013年，認識到了「識學」的概念後便離開公司體系。以識學講師的身分，對許多企業的業績提升做出貢獻。
2015年，為了儘快讓識學普及於社會，創立了識學株式會社，以做為一種能使人和公司成長的管理方法，藉由口碑傳播而逐漸廣為人知。
2019年，距創立僅3年11個月的時間，便成功於東京MOTHERS市場上市。
至今，已有約4000家公司引進識學，受到各界高度矚目。
系列著作：《主管假面思維》、《數值化之鬼》、《機制化之神》在日本累計銷售超過122萬本。

─譯者簡介─

陳亦苓
政治大學廣播電視系畢業，輔修日文，於日本留學及工作近四年。目前為自由譯者，擅長資訊類英翻中、日翻中。

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Released
2024/01/27
Language
Traditional Chinese
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420633
ISBN
9786267406380

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