BCG頂尖人才培育術

【導讀】師徒制，是BCG培育頂尖人才的關鍵　　
文／徐瑞廷（波士頓顧問公司［BCG］合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人） 

【推薦序】一本書，寫出培育人才的雙重視角：寫給帶人帶心的「師父」，也寫給虛心受教的「徒弟」　　
文／楊千（交通大學EMBA榮譽執行長，曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問）  

◎前言 波士頓顧問公司（BCG）成長的獨門祕方  
　「人才」的煩惱：為何人才素質和數量難以成長？  
　BCG培育頂尖人才的「獨門祕方」  
　一般人對於管理顧問「實作訣竅（know-how ）等於技能（ skill）」的誤解 
　關於本書  

第一部分 成長方程式

◎第一章　只靠蒐集技能的人無法成長
　成長方程式一：「心態」（mindset）加上「技能」（skill）
．身邊應該有這種人吧？所謂的技能狂（skill mania）  
　技能狂的兩種類型：廣泛蒐集型與深入鑽研型  
　堅持在空框中打勾的檢核表心態（check box mentality）  
　愈是「好學生」，愈容易成為技能狂  
　無法脫離「守」的人  
．加速成長的二大條件  
　比起「蒐集」技能，更重要的是「運用」技能的方法  
　光靠增加球路、追求球速無法取勝  
　「不使用」手中所掌握的技能也是一個選項  
．三種心態（mindset）  
　為何心態很重要  
　心態一：希望自己能夠對於他人有所貢獻的強烈企圖心  
　心態二：能夠持續重複挑戰、不會受挫的意志力  
　心態三：坦然接受自己有所不能的誠實  
．心態能夠在短時間內改變  
　為何能夠加速驅動成長  
　成長經驗一：突然面臨與客戶對峙的場面  
　成長經驗二：累積微小的成功經驗  
　成長經驗三：失敗為成功之母，善於回顧分析挫折與失敗經驗  
　成長經驗四：轉化立場  
．成為長期「持續成長」的人才  
　何謂能夠持續「成長」的人  
　最後關鍵在於強烈的訊息和思想  

◎第二章　該如何突破「僵局瓶頸」
成長方程式二：「正確目標設定」加上「正確自我認知」
．明明很努力，為何會遭遇僵局瓶頸  
　僵局瓶頸類型一：錯把手段當成目的 
　僵局瓶頸類型二：搞不清楚狀況 
　僵局瓶頸類型三：停留在執行工作的階段  
　成長需要正確的目標設定與正確的自我認知，缺一不可  

．目標設定的陷阱  
　陷阱一：訂定空洞的「標語口號」  
　陷阱二：希望成為「自己所憧憬的某人」  
　陷阱三：熱衷於短視近利的「打地鼠」  
．自我認知的陷阱  
　陷阱一：認真的人也在無意之間抱持「原因他人論（怪罪別人）」的想法  
　陷阱二：永遠在「尋找幸福的青鳥」  
　陷阱三：任誰都有「無意識的思考邏輯慣性」  
　無法消除「思考邏輯慣性」，但能夠控制  
　以思考邏輯的特徵為武器  
　別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙  
　成長也是一種解決問題的方法  

第二部分 育才者（師父）和接受培育者（徒弟）

◎第三章　加速成長的鐵則
．人才成長的「速度」 
　兼顧短期與長期的成長  
　增加「學習面積」的鐵則  
．加速成長的鐵則一：增加學習開關「打開」的時間  
　經常且持續尋找學習的種子  
　乍見是單純的工作中，也隱含著成長的契機  
　將副本郵件視為「這是我的事」  
　尋找青鳥之前，先看腳下 
　從工作以外的領域學習：一流的廚師，所有的烹調步驟都有原因  
．加速成長的鐵則二：提升「自我眼界」  
　接觸和體驗優質生活，是效果極高的學習法  
　「如果是我，會怎麼做」，設身處地為人著想的思考邏輯  
．加速成長的鐵則三：「分解」自己的行動  
　將行動進行「因式分解」 
　對行動展開「反向工程」
　深入探究「為何會做出錯誤的選擇」  
　切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論  
．加速成長的鐵則四：著手實踐，讓改變發生  
　持續快速且大量學習的PDCA循環  
　毅然決然，自我破壞  
．成為「善於接受栽培和受到重用」的人  
　無法加速成長類型一：不善於接受栽培  
　無法加速成長類型二：不善於受到重用  
　接到高難度工作的人，要與上司溝通  
　如果我是育才者（師父）會怎麼做  

◎第四章　藉由PDCA循環，讓接受培育者（徒弟）主動成長
．不善於培育人才的思考模式  
　部屬原因論：「扶不起的阿斗」是誰的錯？  
　首先試著自問自答  
　陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼  
．善於培育人才的師父懂得如何問問題  
　徹底提問  
　若由「最近如何？」開始提問，會得到什麼答案  
　讓徒弟產生自覺，而非明確指出課題何在  
．「分解」工作，決定要將其分責到何種程度  
　控制分派工作的難易程度  
　分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入過程管理  
．管理動機（motivation）  
　「六成安心，四成不安」是最適當的比例  
　師父如何啟動徒弟的幹勁開關  
．人才培育也要利用PDCA循環  
　以在職訓練（OJT，on job training）為主，課堂講習為輔  
　PLAN：以人才培育為目的，適當地將工作分責  
　DO：反其道而行，試著讓部屬表現至遭遇失敗為止  
　CHECK：在適當的時機給予回饋（feedback）  
　ACTION：以該採取哪些具體行動的方式提供建議  
．藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長  
　在「特訓期間」集中培育  
　特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點  
　師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練，不離不棄」的訊息  
　利用高速PDCA循環加速人才成長  
　讓徒弟主動追求成長  
．建立人才培育體系制度  
　何謂中長期PDCA？  
　中長期PDCA的效果  

◎結語
　BCG的現況：逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化  
　顧客企業的現況：人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺  
　未來在等待的人才  
　多元人才的即戰力  
　BCG內部的「人才培育手法」仍在發展中  

◎致謝  
◎作者簡歷  
◎圖表索引

木村亮示(Ryoji Kimura)
波士頓顧問公司（BCG）東京辦公室合夥人暨董事總經理，擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人，統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理等業務。曾任職於國際協力銀行（Japan Bank for International Cooperation）與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院（HEC Paris）經營管理碩士（MBA）。
木山聰(Satoshi Kiyama)
波士頓顧問公司中部．關西辦公室合夥人暨董事總經理，擔任BCG中部‧關西辦公室內部整體營運管理業務，同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者，從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。