大師輕鬆讀 No.632 執行力

封面概念：
公司光憑承諾不足以實現願景，唯有落實執行力才能將渴望化為結果。執行力本身實際就是一種紀律，串起3個核心流程：人員、策略和營運流程。並透過了解執行力的領導人、聚焦執行力的公司文化，以及知人善任構成3大關鍵基石。


5分鐘摘要 執行力
執行力代表一間公司的承諾與實際達成結果之間的落差。慣於發揮執行力的公司，比起無法滿足消費者期待的那些公司，會贏得更為可觀的市場價值。擁有執行力往往帶來龐大利潤。而且，善於執行的公司比較健全，在回應市場快速變化上也更具優勢。

Part 1 執行力的重要性
執行力，就概念層面是相當直接明瞭。它就是企業承諾與企業成就之間的差距。交付成果與發揮執行力的能力都是能否在市場上永保雄厚競爭優勢的基礎。

就定義上，執行力就是你最後實際做到什麼，而不是你承諾未來要做什麼。

擁有一套龐大的商業策略會很有幫助，但最終最為重要的是哪些策略能夠真正落實。對任何企業體而言，執行力就是「真正的考驗」。

要了解執行力，你必須記住以下3點：

1執行力不只是戰術，而是獨特的商業紀律。因此，執行力是商業策略不可或缺的部分。

2執行力必須一直是企業領導人的主要考量和焦點。

3要成功就必須將執行力放在公司文化的核心位置。

總之，除非組織裡有對的人在對的時間聚焦關鍵的細節，否則執行力不會發生。這樣的精心安排是每一位企業領導人要致力達成的主要任務。

Part 2 執行力的3大基石
執行力不會憑空出現，也不會因為好運就產生。執行力紀律奠基於有效地整合與經營3大基石。

基石 1了解執行力的領導人

了解執行力並致力於執行的領導人會：

■親身體驗他們的企業運作。如果企業領導人沒有追蹤企業每天的實況，他們就無法知道從哪裡做起。也無法提出尖銳問題，直搗核心。

■堅持務實──即使這讓人不舒服。崇尚務實的企業領導人會拒絕從報喜不報憂的人身上獲取事實。

■聚焦在所有人都能了解的一些明確的優先事項上。好的領導人知道，通常優先事項要少量且明確，人們才能夠發揮執行力。

■追蹤任務進度。除非追蹤進度，否則就算目標既明確又簡單，也不會有人去掛心。

■獎勵做事的人，而不是那些說將來會做事的人。每個人都知道，公司所獎勵的就是公司所重視的。

■指導員工──讓他們在必要之處可以有所進步。好的領導人每一次接觸員工，都視為是教他們如何把事情做好的良機。

■擁有真正的「情緒韌性」。情緒韌性是誠實面對自我的能力，能接受不同的觀點，並且有足夠自信坦然處理現況，而不是你希望事情怎樣就怎樣。

基石 2聚焦執行力的公司文化

理論上，打造以執行力為中心的公司文化，其中的道理十分簡單明瞭。然而實務上，一旦試圖打造以執行力為基礎的文化，以下幾點就要特別記住：

■人們通常不是想著想著就有了新的行動方式。更常見的是，從行動產生新的思惟方式。換句話說，當人們改變他們的信念而非價值觀，才會出現新的行為準則。

■績效與獎勵之間的連結愈強烈、透明，成效愈好。公司獎勵什麼，組織人員就會明白公司最重視什麼。

■創造持續的對話（或者說「社會軟體」），過程中讓現實狀況浮上檯面，教導人們如何思考，最終圓滿解決問題。好的領導人也會花時間努力協助員工學到發揮執行力所必需的新行為。

■盡一切可能鼓勵健全的對話。坦誠、公開且非正式的內部討論，通常能更快發現問題，也能更有創意地開發解決方案。

■設立正確的模範。為了打造執行力文化，領導人其實要帶頭以身作則。

基石 3知人善任

任何長期維持成功的企業中，如果你深入探究，就會發現這些企業之所以能發揮執行力，是因為擁有能以正確技巧進行重要工作的優質人員。

有能力的企業領導人會花費40%左右的時間和精力在找尋、訓練、指導他們的人才。除非企業領導人準備好投入這樣的時間和精力，否則組織的執行力一定會受阻。

一個好的領導人尋找新人才時會提出以下問題：

■「這個人把事情做好的能力如何？」

■「這個人有沒有成功的決心？」

■「他們有沒有足夠的經驗可以發展不錯的商業直覺？」

■「他們會不會激勵同事？」

■「他們在真正艱難的問題上能否果斷？」

■「他們會放心經由別人的幫忙完成工作嗎？」

■「他們會不會追蹤自己被指派的任務進度？」

■「他們的人生充滿各種類型的成就和功績嗎？」

尋找好人才的流程曠日廢時，難度高而且時間緊湊。你必須親力親為，不能流於官僚和機械化作業。這需要企業領導人的準確判斷，而唯有掌握足夠的事實才能準確判斷。

如果觀察任何一家長期維持成功的企業，就會發現其領導人非常關注人才的選拔，而且持續不懈。不論你是億萬公司的大老闆，還是剛開始負責你第一個利潤中心，都不能將選拔和培育領導人的流程交給別人做。

Part 3 執行力的3大關鍵流程
要持續發揮執行力，企業必須具備3大流程，這些流程不但自己能獨立有效運作，協同運作也不成問題。

關鍵流程 1人員流程

如果沒有正確的人員流程，你的企業永遠不可能發揮全部的潛力──就算你擁有高超的策略和強大的營運能力也沒有用。

良好的人員流程需要做3件事：

．正確且深入地評鑑個人。

．提供培養領導人才的架構。

．填滿領導人才管道。

健全的人員流程有4個基石：

1將人員連結到策略和營運。

指出企業的策略里程碑和營運計畫目標（包含財務目標）：

．短期──未來2年。

．中期──未來2到5年。

．長期──5年以後。

人員流程的挑戰在於，確保每一時程都有充足的合適人才，足以達成那些策略里程碑以及完成那些目標。

2發展「領導人才管道」。

．評估現有員工的領導潛力。

．發展接班計畫。

．為深厚潛力的人員規畫訓練課程。

．招募額外的領導人才。

．評估流動風險──人員是否會跳槽。

3決定該如何處置績效不佳的人員。

是調到更適合他們技能的不同工作，還是讓他們走？兩種做法各有優缺點。

4建立人資和企業成就之間的連結。

在以執行力為導向的公司文化中，人資、策略和營運之間會形成強烈的連結。本質上來說，人資會成為問題解決者。

關鍵流程 2策略流程

任何企業策略的基本目標都很簡單：

．贏得顧客對你的喜愛，勝過其他所有替代方案。

．為企業建立永續的競爭優勢。

．為股東創造利潤。

真正健全的策略會聚焦在如何執行策略。一項好的策略就是一套行動計畫，企業領導人可以靠這行動計畫達成他們的目標。

以下9個特定問題的答案總和起來就是任何策略的本質：

1外部環境正在發生什麼事？

2你有多了解你現有的顧客和目前的市場？

3讓企業成長的最佳方法是什麼──而且可能會冒出什麼阻礙？

4誰是競爭對手？

5策略是否可執行？

6執行這項計畫會有什麼關鍵里程碑？

7長期和短期需求有沒有達到適當平衡？

8當前企業面對的重要議題為何？

9企業永續生財之道究竟為何？

一項健全的策略會詳細說明企業生財之道的明確方向，並提供現在與未來合理的報酬。

關鍵流程 3營運流程

營運流程是將長期的產出拆分到會在來年完成的短期目標之中。營運流程看重的是應該發生的事情「如何」實現。

進行營運計畫制定會議的步驟如下：

■讓每個人先讀點什麼資料，例如營運計畫假設的草案。

■召集各事業單位的領導人及其下屬，包含產銷和行政部門。

■先讓各個功能單位提出他們為達成目標所擬的行動計畫。

■質疑他們提出的假設以測試假設的有效性，若有必要，提出更好的假設。

■討論每一項行動計畫對其他單位提出的行動計畫會有怎樣的影響。

■有1小時的時間，讓每一個團體分開，各自內部討論所有構想。探討什麼才可行。

■召集所有人，將基本的營運計畫參數載入到共同的表單組合。建立總體預算樣貌的快速概覽圖。

■一旦對預算和營運計畫的基本內容有了共識，大家就可以各自回到辦公室，加入詳細內容。

■接著企業領導人應該要寄出備忘錄給各個單位領導人，列出大家同意的細節以及必要的後續步驟。

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