大師輕鬆讀 No.197 為知識搭起行動的橋樑

本期目錄：

● 五分鐘摘要

● 為知識搭起行動的橋樑

橋樑1： 了解「為什麼要做」
橋樑2： 避開「花言巧語」的陷阱
橋樑3： 獲取知識最好的方法是從做中學
橋樑4： 動手做的過程中，錯誤是不可避免的
橋樑5： 恐懼會拉大知行之間的落差
橋樑6： 內部競爭對企業有害
橋樑7： 只評量有意義的工作事項
橋樑8： 領導人要立下榜樣

● 在地觀點—— 知識沒有落差，才能縮小知行落差∕李誠

● 大師知識看板—— 看日本怎麼搞「文明派對」／經濟日報


主題看板：

知行落差（Knowing-Doing Gap）

知識能不能化為行動，是決定成功與否的關鍵。中國的理學家，對於知與行的差別有過深入思考，宋代程頤提出「知先行後」，認為「必先知了然後能行」、「先有知而後有行」，知是行的指導。朱熹繼承了「知先行後」說，提出知輕行重、知行互發並進的觀點。程朱理學的觀念，就像是「預備，瞄準，射擊」。但是這些觀念會造成重知輕行、「徒懸空口耳講說」，因此明朝王守仁（王陽明）提出了「知行合一」，認為「不行不足謂之知」，與湯姆‧彼得斯的「預備，射擊，瞄準」古今輝映。

全錄公司（Xerox）從70年代末期開始，在全美影印機市場的市占率節節下滑，即使每年提升8%的生產力，獲利卻反而從10億美元衰退到3億美元。當時美國全錄總裁柯恩斯（David T. Kearns）決心效法日本富士全錄，採行全面品質管制（TQC）。但是事實上，從柯恩斯決定推動之後的4年中，即使從高階主管到基層員工都了解，改善品質是降低成本、提升顧客滿意度的必要措施，卻仍然必須參加一連串無休止的會議，討論各種改善品質的提案，全公司7萬員工每人都必須接受為期6天的訓練，高階主管也訂出厚達92頁的執行指南，但是所有討論都僅只於討論，不見下文。一直要到全錄公司申請「美國國家品質獎」（Malcolm Baldrige National Quality Award），必須提出具體品質改善證明文件，生產部門與管理部門才真正著手進行變革，最後終於在1989年獲獎，成為標竿學習（Benchmarking）的濫觴。

內隱知識（Tacit Knowledge）

日本學者野中郁次郎，於1991年在《哈佛商業評論》上發表了〈The Knowledge-Creating Company〉一文，把知識分為「內隱知識」與「外顯知識」（explicit knowledge）兩類。內隱知識是高度個人化的知識，難以透過文字、程式或圖形具體向外傳遞，例如《老子》的「道可道非常道，名可名非常名」。內隱知識潛藏在個人經驗之中，包括認知與技能。

外顯知識則是「可以用文字和數字表達的知識」，客觀而且可以標準化、制度化，是長久以來傳承知識的模式，包括規格、手冊等。野中教授把組織創造知識的模式規類成4種型態：內隱到內隱（社會化）、內隱到外顯（外部化）、外顯到外顯（結合化），以及外顯到內隱（內部化）等。這4種型態構成的循環，就是「知識螺旋」。只要組織有愈來愈多成員參與內隱知識與外顯知識的互動，知識螺旋循環的速度就會愈快、規模也會愈大，這樣個人的知識就可轉換成組織知識。