新浪微博内耗揭秘

2013年元旦的前3天，新浪的5000名员工收到CEO曹国伟的一封邮件，曹国伟在邮件里告诉所有人，新浪刚刚进行了“多年来第一次根据战略发展的需要进行的架构重建”。

　　新的架构将新浪分拆为门户与微博两大板块，门户由新浪COO、销售副总裁杜红负责，而微博由曹国伟亲自负责，负责微博无线产品的副总裁王高飞出任微博业务总经理。原微博事业部总经理彭少彬的去向是新成立的“产品创新部门”，负责创新产品项目的孵化。据新浪一位内部人士透露，这只是一个虚职，所谓的“创新产品”是早已没落的博客、轻博客等新浪老产品。

　　但这次调整已经远远超出彭少彬等高管个人沉浮的范畴。“你可以把这次调整看成是把原来的老新浪倒灌到微博业务中。”新浪微博产品经理张安说，这表明微博将代替门户成为未来新浪最重要的业务板块。易观高级分析师董旭和他的看法一致：“看起来，新浪要在微博上孤注一掷了。”

　　一个左右13亿人话题的产品，对于新浪来说，本应是一座取之不尽的金矿。但是，这个每年要消耗上亿美元成本的业务，却始终没有给股东们带来利润回报。过去，外界对新浪微博商业化的分析，大多是就产品谈产品，而其内部成了一个黑匣子，极少有人一窥究竟。

　　现在，机会来了。

　　几乎我们采访到的新浪内部人士都认为，正是新浪的企业基因决定了微博的商业化困境。打开“黑匣子”，我们发现微博事业部派系林立，架构调整频繁。

　　当被问及对新的架构是否感到不适应时，新浪微博的产品总监王唯看起来神色漠然，“早就习惯了”。过去4年，在新浪微博并不算太长的发展历程里，已经经历过无数次结构调整，“每一次架构的调整，实际上都是各派系斗争的结果”。

　　派系林立在新浪几乎不算什么秘密，不仅我们的采访对象对内部的各种派系如数家珍，很多媒体报道也指出新浪内部分为“四通、北美、台湾、元老”等各种派系。“‘3个月一小调，5个月一大调’，你也可以把这次调整看成另一次派系斗争的结束”，新浪微博的一位管理人士说，这个明星业务是公司内部竞相争抢的对象。

　　到去年年底，新浪微博注册用户数已接近4亿之众，成为一个任何人都无法忽视的社交网络或者说新媒体平台，约有26万家企业开通了官方微博，政务微博总数也超过6万。

　　迅猛发展的势头曾使新浪的股价从30美元一路上涨至百元以上，相应市值突破60亿美元。很多人甚至把新浪微博看成Twitter+Facebook的合体，因为其具备了媒体+社交两种属性。前者2012年营收达到2.6亿美元，后者上市时曾创造千亿美元市值。

　　按曹国伟公布的时间表，2012年下半年微博将加速商业化。2012年4月，新浪推出了微博广告报价单，详细列明各种广告价码，有人根据广告报价单算了一笔账，假如所有广告位都能卖光，预计新浪微博每月的广告收入高达1.7亿元。

　　结果让人失望。2012年第三季度新浪微博广告营收约为2000万美元，在新浪总广告营收中的占比不到20%。而且其中大多是由门户广告的老客户投放的，“其中80%来自门户广告的打包分成。”张安说。

　　新浪微博的员工们更关注CEO亲自挂帅能否终结此前的派系之争，或者“一次斗争的结束同时也是另一次斗争的开始”？

　　没有人能摆脱“架构调整”的影响。“这个月跟着这个老大，下个月换老大了，我没干完的活还要不要干？许多时候产品会被新领导砍了重做或者推翻重来。”一位技术人员说。

　　上述管理人士也有这样的疑虑，但仍然感到高兴，“之前内斗带来的内耗很厉害，组织架构一变，所有的流程都要变。现在公司稳定了，我可以做更长久的工作规划。”他说。

　　“更长久是多长时间？”

　　“嗯，半年吧。”

吊诡的2011
　　曹国伟的邮件中，没有说明彭少彬的换岗原因。但此前大多数关于他将离职的传闻，都指向微博的商业化困境。作为微博事业部负责人，理论上来说，他应该为这个产品的成败埋单。

　　但《财经天下》周刊采访多位新浪微博内部人士发现，彭早在2011年底就已经明显失势。

　　据王唯回忆，2011年年底，新浪对微博管理层进行了调整：其中技术由去年跳槽到新浪微博的“百度系”高管之一刘子正负责；媒体运营被交给新浪副总裁、总编辑陈彤。在王唯看来，彭少彬基本上已经被架空。

　　据说，从2012年年初开始，彭少彬在公司表现得越来越低调。

　　“他好像突然衰老了很多”，张安说，之前彭少彬一说话，办公室每个人都能感受到他的气场，但是去年彭甚至在会议室开会时发言都已经很少，“我突然发现，他原来这么瘦小。”

　　而就在一年前的2011年年初，彭少彬在新浪的风头还一时无俩。

　　2011年第一季度财报中，新浪宣布其微博注册用户数已经超过1.4亿。受到微博业务的刺激，新浪股价从2011年年初开始一路上涨，到4月时已经冲上133美元，涨幅近90%。曹国伟表示，为了更好地运营微博，2011年将增加1亿美元投资，同时微博事业部的员工规模预计年内将从600人扩大到1200人。

　　据张安回忆，当时，曹国伟为了表示对微博的支持，曾公开对彭少彬说，新浪只要你觉得有用的人，你随便拿。

　　这时的彭少彬气场也异常强大，不仅可以随便从其他部门要人，甚至在开会时压制其他高管。在团队内部，他也表现得格外强势，张安回忆说，当时的一次管理团队聚会，大家正把酒言欢，他突然接到一个短信，发现是朋友向他投诉微博的问题，马上让负责人回去解决，根本没有商量的余地。

　　就在2011年短短一年之间，彭少彬的职业生涯如过山车般从巅峰滑落到谷底。

　　这一年到底发生了什么？

　　新浪微博2011年公开的任务是这样的：曹国伟多次在公开场合表示微博不着急商业化，他们最看重的还是提高用户数量和用户体验。

　　对此，许多人感到惋惜，认为新浪为了用户体验错失良机--在2011年新浪微博风头最劲的时候启动商业化运营，远比2012年下半年更加合适。

　　此时微博在大多数中国网民生活中的分量不再像前两年那样不可或缺。来自艾瑞咨询的数据显示，在2012年12月1日至12月8日的一周内，新浪微博日均用户访问量约为1500万左右，日活跃度已经降至4%左右，在新浪去年第一季度财报中，这个数字是9%。

　　新浪真是为了活跃度牺牲了商业化时机？事实没有曹国伟所描述的那么理想主义。

　　据新浪内部人士透露，新浪董事会在2010年底就明确提出，彭少彬的任务是要把微博分拆，并在2012年赴美上市，计划募集资金在3亿美元左右。2010年底确立了上市目标后，新浪微博正式启用了新域名（weibo.com）、新版Logo标识。另外，在国内日报、晚报等平面媒体做大篇幅的广告造势。

　　也就是说，2011年彭少彬所获得曹国伟倾全新浪资源支持的一个隐含前提，就是商业化必须极大推进。实际上，新浪微博确实在这一年为商业化做好了技术上的准备--建立用户信息分类系统。

　　用户信息分类，就是给每个人的微博账号加上相应的标签，包括这个人所感兴趣的东西、人等，然后再根据标签分类，以及确定不同类别的权重等等。这套系统是智能排序、信息流广告等商业化产品的基础。2012年9月份推出的粉丝头条，正是建立在这一基础之上的，这个产品保证企业官微发出的微博可在粉丝首页的第一条出现，并确保其信息不被淹没。

　　张安认为，粉丝头条以及自助投放广告系统原本在2011年就可以上线。但事实情况是，这一年新浪微博几乎没有杀手级的商业化产品出来。

　　为什么新浪错过了一年时间？这个问题的答案非常复杂，一个明显的主要原因，接受《财经天下》周刊采访的多位新浪人士都指出，在新浪微博内部，彭少彬与王高飞、杜红之间的矛盾已是公开的秘密--而微博的商业化本来需要三方的紧密合作。

　　在新浪微博发展的最初两年，负责新浪整体经营业务的杜红对微博甚少干涉。从2011年开始，微博的赚钱大计提上日程，彭杜二人的交集骤然增加。

　　两人的明争暗斗不仅表现在会议上各执一词，双方也曾互挖墙脚，从对方的部门中抢人。由于销售部门需要技术人员为客户开发产品，当杜红开始布局微博商业化时，需要懂微博业务的技术人员。

　　这在新浪内部极为罕见，在任何一个公司，所有部门都会全力支持一线的经营团队--至少是在表面上。

　　王高飞和彭少彬之间也有业务上的纠葛。此前，王高飞负责新浪微博的无线产品，彭少彬负责新浪微博的PC端产品。这一割裂的架构被外界认为容易产生内耗，确实，由于微博的底端架构在PC端，王高飞研发产品时需要PC端的数据支持，“彭少彬有时会不给或借故拖延”。

　　不过，几位采访对象都认为，不应该过分强调彭少彬的锋芒外露。可以说，他最大的过错是“怀璧之罪”，大家都想抢到更大的控制权，这其中不仅关乎每个人的业绩，还有利益。

　　最终彭少彬没能摆平所有关系，保住自己的位置。

混乱之根
　　在这一过程中，彭少彬的行事风格也被认为存在瑕疵。彭习惯通过下属的汇报来了解业务进展。他要求管理层写日报和周报，后来微博事业部人员越来越多，有时打印给彭少彬的日报或周报“有一堆小山那么高”。

　　而且，他更喜欢文字而不是数据，要求工作汇报只能是Word文件，从来不看Excel表格，必须发送给他的表格，也只能做在Word文档里。

　　张安调侃说，他最欣赏的是文笔好的人，“彭少彬从来不问你做了什么、做得好不好，他只管你写了什么、写得好不好”。

　　相对来说，接替彭少彬的王高飞在公司内表现更加随性，无线业务部也比微博业务部气氛更加活跃。

　　大多数人认为王高飞也比彭少彬更懂产品。

在张安看来，新浪微博的高层中几乎没有做产品出身的人，而技术出身的王高飞算是唯一一个贴近微博业务线的人。

　　“你可以对比一下他们的发微博量，彭少彬一个月只有几条，王高飞一天就能发出他一年的量来，能够通过使用测试出很多微博产品中的问题。”他说。

　　而且，王高飞已经在新浪工作了12年，从工程师一步步做到副总裁，对于内部复杂的关系理解得更加透彻，“王高飞比彭少彬更懂新浪。”张安说。

　　但在董旭看来，新浪微博商业化缓慢不可能因人事调整就立竿见影。

　　商业化困境背后是新浪“落后”的管理结构--像新浪这样将销售与运营明确分开的横向运营架构在互联网行业已经比较少见，更多大公司采用腾讯式的事业部制，“即每个事业部的管理团队拥有自己业务的运营和经营权。”董旭介绍说。

　　在她看来，新浪传统的横向运营架构不仅导致运营权和经营权割裂，而每个产品的立项、上线必然需要不同部门之间的讨论、博弈，势必影响效率。

　　在多个部门的博弈下，大多数产品是妥协的结果。而要找到一个为结果成败担责的人也并不容易。

　　董旭曾专门梳理过新浪微博这几年的产品，包括微币、微游戏平台、企业版微博、密友、酒店管理等，可谓数不胜数。只是在她看来，其中真正符合广告主需要的却几乎没有。

　　为了找到原因，董旭曾向彭少彬以及多位产品经理们请教。经过一轮访谈，她最终得到的结论是：内部产品立项的时候有很多博弈，并非从广告主的需求出发。

　　一位新浪微博的技术人员也认可董旭的看法。他说，尽管产品的立项有专门的流程，但很难真正执行。实际情况十分混乱，有的产品立项产品经理就能说了算，有的总监说了算，有的彭少彬说了算，有的曹国伟说了算。

　　在新浪微博高歌猛进的2010年、2011年，许多产品经理甚至是在某个产品下线时才首次听到名字，“‘微女郎’我就是在下线的时候才听说，也不知道到底是什么产品。”张安说。

　　王唯则对“酒店管家”这样的产品感到吃惊，他曾问过这个项目的负责人，“你们自己出差，不用携程、去哪儿，而是在微博上订酒店吗？”

　　“微博的商业化产品只有策略，没有战略，都是各自为战，没有整合性的产品。”王唯说。

彭少彬一度有机会打破这一局面。新浪微博一位管理人员透露说，2011年，新浪微博在研发用户信息分类系统的同时，还启动了自助广告投放系统的研发。这个广告系统在开始立项和启动时，都由彭少彬负责，但几个月后终于转给杜红。

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