前言



第01章 傳統企業要改革

1.1 傳統企業知多少

1.1.1 傳統企業的「互聯網＋」

1．跨界融合

2．創新驅動

3．重塑結構

4．尊重人性

5．開放生態

6．連接一切

1.1.2 兩種不同的傳統型企業

1．線下實體經營

2．互聯網型傳統企業

1.1.3 產品與管道與客戶對比

1．產品

2．管道

3．客戶

1.2 傳統企業有難題

1.2.1 人力密集型和傳統思維

1．單一的思維

2．封閉的思維

3．以「機器」為本的思維

1.2.2 模仿式生產與拉客行銷

1.2.3 管理效率低和中層太多

1．管理機構龐大臃腫

2．管理人員素質不一

3．企業管理方法不科學

1.3 傳統企業底蘊深厚

1.3.1 感情深厚而且功底紮實

1.3.2 品牌響亮以及粉絲眾多

1.3.3 傳統企業互聯網＋－×÷

1．互聯網「＋」

2．互聯網「-」

3．互聯網「×」

4．互聯網「÷」



第02章 全網策略方法論

2.1 移動互聯網崛起

2.1.1 電商興造成人口瓜分戰

2.1.2 智慧手機時代的微行銷

1．推廣更加頻繁、方便

2．更容易取得信任

3．低門檻

2.2 全面觸網新策略

2.2.1 企業管理結構互聯網化

2.2.2 客服系統的互聯網升級

1．客戶方向的要求

2．客服管理體系

2.2.3 售前策略的微行銷改革

1．銷售手段簡單易行，成本低廉

2．互動性強

3．針對性強

2.2.4 物流體系形成O2O閉環

1．要有智慧化設備的覆蓋，最終至少達到百分之四十的智慧化設備的派送比例

2．純第三方更有勝算

3．要有強大的系統

4．團隊化建設

5．虛實結合、輕重結合

6．專注

2.2.5 融資管道轉向網路平台

1．降低額外融資成本，提高融資效率

2．融資資訊更加對稱

3．多元化、個性化

2.2.6 市場機制劍指大生態圈

1．貼近資訊市場，貼心服務客戶

2．建立合理的內部體系

3．關注外匯市場的匯率機制

4．拓展資訊應用，機制協同互動

2.3 互聯網轉型監察哨

2.3.1 高管「老齡化」

2.3.2 根深蒂固的傳統行銷思維

2.3.3 策略規劃趕不上變化

2.3.4 互聯網的商業模式創意

2.3.5 三方合力促行業穩定



第03章 製造型企業管理優化

3.1 【案例】海爾遇到的升級瓶頸

3.1.1 二十世紀末的小破廠

3.1.2 世紀之交的百花齊放

3.1.3 新世紀遭遇發展瓶頸

3.2 【問題】企業面臨的改革難題

3.2.1 管理的結構過於堅固

1．組織內部分工清晰細緻

2．有一套科學完整的制度體系

3．減少管理人員個人情感

3.2.2 傳統的設備效率不高

3.2.3 創新團隊的創意危機

3.3 【措施】重構企業和培養人才

3.3.1 解構中層：平台對位創客

3.3.2 收購創意：全新包產到戶

1．一個互聯工廠

2．開放

3．共享

3.3.3 靈活串聯：航母變成艦隊

3.3.4 投資創客：要支持小團隊

3.3.5 製造人才：平台主的培訓

3.3.6 各自為戰：要發揮閃光點



第04章 服務型企業客服創新

4.1 【案例】工商銀行的金融服務

4.1.1 商業銀行的風口浪尖

4.1.2 網路支付推著銀行走

1．中間業務受到擠壓

2．客戶的流失

3．國際化業務

4．改變了顧客的行為模式

4.1.3 支付寶帶出最大危機

1．支付寶：取現，花錢

2．餘額寶：存錢、理財

3．螞蟻花唄：借錢、貸款

4.2 【問題】被服務扼住行業咽喉

4.2.1 消費習慣已經大變樣

4.2.2 金融業競爭轉向服務

4.2.3 理財產品信譽成問題

4.3 【措施】產品服務的全面升級

4.3.1 移動支付：手機銀行開發

1．降低了運營成本

2．突破時空限制，服務更加人性化

3．互動效率增強，服務更加標準化

4.3.2 移動理財：融e購領著跑

4.3.3 做第三方：連線交易平台

4.3.4 移動推播：服務要送出去

4.3.5 網路客服：客戶體驗居首

4.3.6 貼心推廣：信賴才是關鍵



第05章 實體型企業行銷轉身

5.1 【案例】蘇寧的發財致富路

5.1.1 馬路邊的產品專賣店

5.1.2 因連鎖雄踞市場一方

5.1.3 銷售規模難以更上一層樓

5.2 【問題】實體店轉彎很艱難

5.2.1 三方大戰現金成問題

5.2.2 地產模式消耗真不少

5.2.3 盲目觸網危害大

5.3 【措施】雲平台成就新未來

5.3.1 擴展平台：用收購鋪根基

5.3.2 建立品牌：力挺自主研發

5.3.3 專業團隊：電商部門獨立

5.3.4 移動應用：擴大行銷管道

5.3.5 支付保障：第三方來保護

5.3.6 選好路線：主打合適人群



第06章 線上型企業物流升級

6.1 【案例】阿里巴巴發展現實

6.1.1 購物網帶給物流春天

6.1.2 跨境電商劍指海外購

1．更低的價格、更新的款式

2．物流更快、售後更有保障

3．選擇更多、體驗更好

6.1.3 批發市場的現實束縛

6.2 【問題】買賣門檻阻礙進步

6.2.1 運輸成本抬高成交價

6.2.2 速度成國際貿易缺陷

1．多環節沒有打通

2．嚴格的海關制約

3．配貨困難

6.2.3 退貨付款步驟太複雜

6.3 【措施】倉儲和研發來拯救

6.3.1 抱團物流：確保購物體驗

6.3.2 倉庫儲備：保障物流速度

6.3.3 海外基站：提升流通效率

6.3.4 對接O2O：降低空駛浪費

6.3.5 開發APP：主打同城運貨

6.3.6 集約管理：資源充分利用



第07章 風口型企業資金優化

7.1 【案例】百度大佬奮鬥史

7.1.1 眾裡尋他千百度

7.1.2 搜尋引擎搶占流量口

7.1.3 互聯巨頭競爭新格局

7.2 【問題】網路企業互聯網坎

7.2.1 盈利模式是最大問題

1．單一的產品

2．單一的方式

3．以企業為中心而不是以用戶為中心

7.2.2 移動互聯網先機被占

7.2.3 監管標準引發大討論

7.3 【措施】傳統互聯企業逆襲

7.3.1 做移動端：搶占流量入口

1．移動分發

2．移動支付

3．生活場景

7.3.2 返利刺激：移動團購大戰

7.3.3 推廣連結：引消費賺提成

1．方式：搜索＋網盟

2．引流：品牌＋行業

3．平台：電腦＋移動端

4．網路眾籌：行銷籌資一體

7.3.4 跨行投資：盈利行業合作

7.3.5 評價機制：生活習慣導向



(節錄)

前言

第01章 傳統企業要改革
1.1 傳統企業知多少
1.1.1 傳統企業的「互聯網＋」
1．跨界融合
2．創新驅動
3．重塑結構
4．尊重人性
5．開放生態
6．連接一切
1.1.2 兩種不同的傳統型企業
1．線下實體經營
2．互聯網型傳統企業
1.1.3 產品與管道與客戶對比
1．產品
2．管道
3．客戶
1.2 傳統企業有難題
1.2.1 人力密集型和傳統思維
1．單一的思維
2．封閉的思維
3．以「機器」為本的思維
1.2.2 模仿式生產與拉客行銷
1.2.3 管理效率低和中層太多
1．管理機構龐大臃腫
2．管理人員素質不一
3．企業管理方法不科學
1.3 傳統企業底蘊深厚
1.3.1 感情深厚而且功底紮實
1.3.2 品牌響亮以及粉絲眾多
1.3.3 傳統企業互聯網＋－×÷
1．互聯網「＋」
2．互聯網「-」
3．互聯網「×」
4．互聯網「÷」

第02章 全網策略方法論
2.1 移動互聯網崛起
2.1.1 電商興造成人口瓜分戰
2.1.2 智慧手機時代的微行銷
1．推廣更加頻繁、方便
2．更容易取得信任
3．低門檻
2.2 全面觸網新策略
2.2.1 企業管理結構互聯網化
2.2.2 客服系統的互聯網升級
1．客戶方向的要求
2．客服管理體系
2.2.3 售前策略的微行銷改革
1．銷售手段簡單易行，成本低廉
2．互動性強
3．針對性強
2.2.4 物流體系形成O2O閉環
1．要有智慧化設備的覆蓋，最終至少達到百分之四十的智慧化設備的派送比例
2．純第三方更有勝算
3．要有強大的系統
4．團隊化建設
5．虛實結合、輕重結合
6．專注
2.2.5 融資管道轉向網路平台
1．降低額外融資成本，提高融資效率
2．融資資訊更加對稱
3．多元化、個性化
2.2.6 市場機制劍指大生態圈
1．貼近資訊市場，貼心服務客戶
2．建立合理的內部體系
3．關注外匯市場的匯率機制
4．拓展資訊應用，機制協同互動
2.3 互聯網轉型監察哨
2.3.1 高管「老齡化」
2.3.2 根深蒂固的傳統行銷思維
2.3.3 策略規劃趕不上變化
2.3.4 互聯網的商業模式創意
2.3.5 三方合力促行業穩定

第03章 製造型企業管理優化
3.1 【案例】海爾遇到的升級瓶頸
3.1.1 二十世紀末的小破廠
3.1.2 世紀之交的百花齊放
3.1.3 新世紀遭遇發展瓶頸
3.2 【問題】企業面臨的改革難題
3.2.1 管理的結構過於堅固
1．組織內部分工清晰細緻
2．有一套科學完整的制度體系
3．減少管理人員個人情感
3.2.2 傳統的設備效率不高
3.2.3 創新團隊的創意危機
3.3 【措施】重構企業和培養人才
3.3.1 解構中層：平台對位創客
3.3.2 收購創意：全新包產到戶
1．一個互聯工廠
2．開放
3．共享
3.3.3 靈活串聯：航母變成艦隊
3.3.4 投資創客：要支持小團隊
3.3.5 製造人才：平台主的培訓
3.3.6 各自為戰：要發揮閃光點

第04章 服務型企業客服創新
4.1 【案例】工商銀行的金融服務
4.1.1 商業銀行的風口浪尖
4.1.2 網路支付推著銀行走
1．中間業務受到擠壓
2．客戶的流失
3．國際化業務
4．改變了顧客的行為模式
4.1.3 支付寶帶出最大危機
1．支付寶：取現，花錢
2．餘額寶：存錢、理財
3．螞蟻花唄：借錢、貸款
4.2 【問題】被服務扼住行業咽喉
4.2.1 消費習慣已經大變樣
4.2.2 金融業競爭轉向服務
4.2.3 理財產品信譽成問題
4.3 【措施】產品服務的全面升級
4.3.1 移動支付：手機銀行開發
1．降低了運營成本
2．突破時空限制，服務更加人性化
3．互動效率增強，服務更加標準化
4.3.2 移動理財：融e購領著跑
4.3.3 做第三方：連線交易平台
4.3.4 移動推播：服務要送出去
4.3.5 網路客服：客戶體驗居首
4.3.6 貼心推廣：信賴才是關鍵

第05章 實體型企業行銷轉身
5.1 【案例】蘇寧的發財致富路
5.1.1 馬路邊的產品專賣店
5.1.2 因連鎖雄踞市場一方
5.1.3 銷售規模難以更上一層樓
5.2 【問題】實體店轉彎很艱難
5.2.1 三方大戰現金成問題
5.2.2 地產模式消耗真不少
5.2.3 盲目觸網危害大
5.3 【措施】雲平台成就新未來
5.3.1 擴展平台：用收購鋪根基
5.3.2 建立品牌：力挺自主研發
5.3.3 專業團隊：電商部門獨立
5.3.4 移動應用：擴大行銷管道
5.3.5 支付保障：第三方來保護
5.3.6 選好路線：主打合適人群

第06章 線上型企業物流升級
6.1 【案例】阿里巴巴發展現實
6.1.1 購物網帶給物流春天
6.1.2 跨境電商劍指海外購
1．更低的價格、更新的款式
2．物流更快、售後更有保障
3．選擇更多、體驗更好
6.1.3 批發市場的現實束縛
6.2 【問題】買賣門檻阻礙進步
6.2.1 運輸成本抬高成交價
6.2.2 速度成國際貿易缺陷
1．多環節沒有打通
2．嚴格的海關制約
3．配貨困難
6.2.3 退貨付款步驟太複雜
6.3 【措施】倉儲和研發來拯救
6.3.1 抱團物流：確保購物體驗
6.3.2 倉庫儲備：保障物流速度
6.3.3 海外基站：提升流通效率
6.3.4 對接O2O：降低空駛浪費
6.3.5 開發APP：主打同城運貨
6.3.6 集約管理：資源充分利用

第07章 風口型企業資金優化
7.1 【案例】百度大佬奮鬥史
7.1.1 眾裡尋他千百度
7.1.2 搜尋引擎搶占流量口
7.1.3 互聯巨頭競爭新格局
7.2 【問題】網路企業互聯網坎
7.2.1 盈利模式是最大問題
1．單一的產品
2．單一的方式
3．以企業為中心而不是以用戶為中心
7.2.2 移動互聯網先機被占
7.2.3 監管標準引發大討論
7.3 【措施】傳統互聯企業逆襲
7.3.1 做移動端：搶占流量入口
1．移動分發
2．移動支付
3．生活場景
7.3.2 返利刺激：移動團購大戰
7.3.3 推廣連結：引消費賺提成
1．方式：搜索＋網盟
2．引流：品牌＋行業
3．平台：電腦＋移動端
4．網路眾籌：行銷籌資一體
7.3.4 跨行投資：盈利行業合作
7.3.5 評價機制：生活習慣導向

(節錄)

前言



第01章 傳統企業要改革

1.1 傳統企業知多少

1.1.1 傳統企業的「互聯網＋」

1．跨界融合

2．創新驅動

3．重塑結構

4．尊重人性

5．開放生態

6．連接一切

1.1.2 兩種不同的傳統型企業

1．線下實體經營

2．互聯網型傳統企業

1.1.3 產品與管道與客戶對比

1．產品

2．管道

3．客戶

1.2 傳統企業有難題

1.2.1 人力密集型和傳統思維

1．單一的思維

2．封閉的思維

3．以「機器」為本的思維

1.2.2 模仿式生產與拉客行銷

1.2.3 管理效率低和中層太多

1．管理機構龐大臃腫

2．管理人員素質不一

3．企業管理方法不科學

1.3 傳統企業底蘊深厚

1.3.1 感情深厚而且功底紮實

1.3.2 品牌響亮以及粉絲眾多

1.3.3 傳統企業互聯網＋－×÷

1．互聯網「＋」

2．互聯網「-」

3．互聯網「×」

4．互聯網「÷」



第02章 全網策略方法論

2.1 移動互聯網崛起

2.1.1 電商興造成人口瓜分戰

2.1.2 智慧手機時代的微行銷

1．推廣更加頻繁、方便

2．更容易取得信任

3．低門檻

2.2 全面觸網新策略

2.2.1 企業管理結構互聯網化

2.2.2 客服系統的互聯網升級

1．客戶方向的要求

2．客服管理體系

2.2.3 售前策略的微行銷改革

1．銷售手段簡單易行，成本低廉

2．互動性強

3．針對性強

2.2.4 物流體系形成O2O閉環

1．要有智慧化設備的覆蓋，最終至少達到百分之四十的智慧化設備的派送比例

2．純第三方更有勝算

3．要有強大的系統

4．團隊化建設

5．虛實結合、輕重結合

6．專注

2.2.5 融資管道轉向網路平台

1．降低額外融資成本，提高融資效率

2．融資資訊更加對稱

3．多元化、個性化

2.2.6 市場機制劍指大生態圈

1．貼近資訊市場，貼心服務客戶

2．建立合理的內部體系

3．關注外匯市場的匯率機制

4．拓展資訊應用，機制協同互動

2.3 互聯網轉型監察哨

2.3.1 高管「老齡化」

2.3.2 根深蒂固的傳統行銷思維

2.3.3 策略規劃趕不上變化

2.3.4 互聯網的商業模式創意

2.3.5 三方合力促行業穩定



第03章 製造型企業管理優化

3.1 【案例】海爾遇到的升級瓶頸

3.1.1 二十世紀末的小破廠

3.1.2 世紀之交的百花齊放

3.1.3 新世紀遭遇發展瓶頸

3.2 【問題】企業面臨的改革難題

3.2.1 管理的結構過於堅固

1．組織內部分工清晰細緻

2．有一套科學完整的制度體系

3．減少管理人員個人情感

3.2.2 傳統的設備效率不高

3.2.3 創新團隊的創意危機

3.3 【措施】重構企業和培養人才

3.3.1 解構中層：平台對位創客

3.3.2 收購創意：全新包產到戶

1．一個互聯工廠

2．開放

3．共享

3.3.3 靈活串聯：航母變成艦隊

3.3.4 投資創客：要支持小團隊

3.3.5 製造人才：平台主的培訓

3.3.6 各自為戰：要發揮閃光點



第04章 服務型企業客服創新

4.1 【案例】工商銀行的金融服務

4.1.1 商業銀行的風口浪尖

4.1.2 網路支付推著銀行走

1．中間業務受到擠壓

2．客戶的流失

3．國際化業務

4．改變了顧客的行為模式

4.1.3 支付寶帶出最大危機

1．支付寶：取現，花錢

2．餘額寶：存錢、理財

3．螞蟻花唄：借錢、貸款

4.2 【問題】被服務扼住行業咽喉

4.2.1 消費習慣已經大變樣

4.2.2 金融業競爭轉向服務

4.2.3 理財產品信譽成問題

4.3 【措施】產品服務的全面升級

4.3.1 移動支付：手機銀行開發

1．降低了運營成本

2．突破時空限制，服務更加人性化

3．互動效率增強，服務更加標準化

4.3.2 移動理財：融e購領著跑

4.3.3 做第三方：連線交易平台

4.3.4 移動推播：服務要送出去

4.3.5 網路客服：客戶體驗居首

4.3.6 貼心推廣：信賴才是關鍵



第05章 實體型企業行銷轉身

5.1 【案例】蘇寧的發財致富路

5.1.1 馬路邊的產品專賣店

5.1.2 因連鎖雄踞市場一方

5.1.3 銷售規模難以更上一層樓

5.2 【問題】實體店轉彎很艱難

5.2.1 三方大戰現金成問題

5.2.2 地產模式消耗真不少

5.2.3 盲目觸網危害大

5.3 【措施】雲平台成就新未來

5.3.1 擴展平台：用收購鋪根基

5.3.2 建立品牌：力挺自主研發

5.3.3 專業團隊：電商部門獨立

5.3.4 移動應用：擴大行銷管道

5.3.5 支付保障：第三方來保護

5.3.6 選好路線：主打合適人群



第06章 線上型企業物流升級

6.1 【案例】阿里巴巴發展現實

6.1.1 購物網帶給物流春天

6.1.2 跨境電商劍指海外購

1．更低的價格、更新的款式

2．物流更快、售後更有保障

3．選擇更多、體驗更好

6.1.3 批發市場的現實束縛

6.2 【問題】買賣門檻阻礙進步

6.2.1 運輸成本抬高成交價

6.2.2 速度成國際貿易缺陷

1．多環節沒有打通

2．嚴格的海關制約

3．配貨困難

6.2.3 退貨付款步驟太複雜

6.3 【措施】倉儲和研發來拯救

6.3.1 抱團物流：確保購物體驗

6.3.2 倉庫儲備：保障物流速度

6.3.3 海外基站：提升流通效率

6.3.4 對接O2O：降低空駛浪費

6.3.5 開發APP：主打同城運貨

6.3.6 集約管理：資源充分利用



第07章 風口型企業資金優化

7.1 【案例】百度大佬奮鬥史

7.1.1 眾裡尋他千百度

7.1.2 搜尋引擎搶占流量口

7.1.3 互聯巨頭競爭新格局

7.2 【問題】網路企業互聯網坎

7.2.1 盈利模式是最大問題

1．單一的產品

2．單一的方式

3．以企業為中心而不是以用戶為中心

7.2.2 移動互聯網先機被占

7.2.3 監管標準引發大討論

7.3 【措施】傳統互聯企業逆襲

7.3.1 做移動端：搶占流量入口

1．移動分發

2．移動支付

3．生活場景

7.3.2 返利刺激：移動團購大戰

7.3.3 推廣連結：引消費賺提成

1．方式：搜索＋網盟

2．引流：品牌＋行業

3．平台：電腦＋移動端

4．網路眾籌：行銷籌資一體

7.3.4 跨行投資：盈利行業合作

7.3.5 評價機制：生活習慣導向



(節錄)