前言

STEP0會計vs.財務——釐清三大差異
■財務可運用在各種決策評估上
數字版的邏輯思考
財務比會計簡單？！
■差異① 會計是書表，財務是思維
想從數字切入理解，就會無功而返
「現金流量表」的概念，與財務最相近
■差異② 會計是過去，財務是未來
會計是後照鏡，財務是車頭燈
■差異③ 會計是意見，財務是事實
會出現虛擬世界的會計，簡明的財務
會計看的是一年，財務看的是好幾年
■試以會計思維和財務思維評估買房問題
會計思維考慮的是當下，財務思維考慮的是未來
該如何評估買房與否？
財務思維連「怎麼調頭寸」都很講究

STEP1揪出「隱形成本」
預估收益固然要緊，但在財務上，更重要的是揪出隱形成本，以正確估算總成本。

■「機會成本」就是把因為沒做該項選擇而損失的利益，當作成本來看待
全職家庭主婦的家事成本，就是每年約三百萬日圓的機會成本
工作型態改革也可以用機會成本的概念來思考
■釐清機會成本多寡，創造未來營收
沒設插座的咖啡館，機會成本是多少？
光是盯著會計帳上的數字，無法找出提高營收的方案
■「沉沒成本」就是摒除情感因素，來決定已投入的資金該如何處理
只要萌生「好可惜」的念頭，就無法毅然決然地喊停
對升學考試和談戀愛也要這樣看待？！
這是違反人性心理的思維，所以很難理解
機會成本和沉沒成本是兩相對立的概念
■商場上充斥著該無視「沉沒成本」的生意
「協和式客機」的研發與夏普的「龜山款」，就是最經典的例子
要比較未來發生的成本與收益，而非已投入的成本
■安排「期中評估」的機會
透過期中評估決定繼續或喊停
■扭轉局勢，善加運用沉沒成本
活用閒置空間
活用閒置人力
■人事費是一大筆成本
最該留意的成本是人事費
若考量員工獨當一面之前的機會成本……
「人力作業極小化，以管控人事費」的商業模式
■「現金」本身是最會啃蝕現金的「隱形成本」
只要與現金有關，就是一筆開銷
■將「時間」換算為成本
替那些尚未實質發生的金錢衡量價值
將時間換算成金額來思考
■財務上不受「支出名目」、「虧損」牽制
不會只關注特定成本的支出名目
「虧損」真正的涵義是什麼？
■成本要錙銖必較地預估
預估營收時往往謹慎小心，對於費用卻總是馬虎隨便
確認成本是否疏漏的兩個方法

STEP2掌握「時間差」
在財務上，最不願看到的就是長期且固定的成本。
把固定成本改為變動成本，再把期間縮短，讓時間差和成本一起視覺化，都是很重要的關鍵。

■盡可能壓低會造成長期影響的「固定費」
是策略性的開銷，還是必要的費用？
固定費愈高，愈經不起變化
將固定費轉為變動費
委外辦理
人事費的固定性最強
■「初期投資成本」是超級固定費
刻意以初期投資成本一較高下的平台產業
通常廣告宣傳費是變動費，可是……
■回收年限愈短愈好
將來的事誰也說不準
我們往往聚焦在由初期投資成本和固定費加總而來的「總成本」，但……
資金趁早收回最放心
■「資金」是最花錢的事
「手邊留現金」是金科玉律
■錢會因為「何時出現」而具有不同的價值
眼前的資金和一年後才進帳的錢，價值不會一樣
現在拿或將來領，到底會差多少？
「淨現值」是最終手頭有的錢，加入時間因素調整過後的結果

STEP3「比較」差異
唯有透過比較，我們才能權衡並判斷事物的優劣。
預先訂定「判斷標準」再做比較，而不是憑主觀或經驗的突發奇想，比較有機會讓每個人都給出同樣的評價。

■所謂的「比較」，就是要著眼於「差異」
平時我們也會下意識地關注兩者的差異
全面地觀察差異，仔細找出究竟有何不同
容易出問題的是與「預算」之間的差異
■訂定自家公司的「判斷標準」
原始目的是什麼？
用數字釐清事實
依策略做決定
若有多項判斷標準，就要為它們排定優先順序
團隊重視的標準，要和所有成員達成共識
■列出全部的選項後再做比較
廣泛思考各種方案後再篩選
比較時要著重「差異」
■同時評估多個方案時，就用「臨界點報酬率」
「至少要賺這麼多」的投報率標準
報酬率高於籌措資金所需花的費用（加權平均資本成本），才符合標準
「臨界點報酬率小於內部報酬率」是必要條件
■妥善運用「金額（淨現值）」與「內部報酬率R」來比較
在不同國家，對投資案要求的投資報酬率都不同
淨現值與內部報酬率併用
■為最糟的情況做準備
事先預想意料之外的情況

STEP4「拆解」元素
當數字過於龐大時，我們很難對它萌生真實的想像。
所以要把數字的內涵拆解成自己能想像的元素，就能看清龐大數字的真面目。
■數字愈大，愈要拆解成小單位來思考
先拆解，再比較
考慮導入員工福利時
透過拆解來串聯記憶
■拆解後就能看見該採取的「行動」
為可掌控的項目排列優先順序
「消費滿七百日圓」才能抽獎的原因
■拆解後就能做到即時的「定點觀測」
要找出其他便於管理的數字時，拆解也很重要
■拆解就能讓工作變成「分內的事」
將目標拆解成「什麼人」、「做哪件事」、「要努力到什麼程度」
應該隨時意識個人目標數字的兩個原因
■企業裡充斥著關鍵績效指標
已排定的優先順序，要不厭其煩地告知團隊成員
■關鍵績效指標I要根據行業特性來決定
零售業是「既有門市營收成長率」，製造業是「工廠稼動率」
■從「市占率」和「獲利」切入，提高營收
拆解「市占率」
聚焦「獲利率」
■「拆解」也有副作用
容易流於只有局部適用

STEP5實踐！在工作上運用財務思維
■評估一套高性價比的英語學習法
■從財務角度思考業務推廣型態的變化
■評估是否導入「郵件袋」
■評估是否廢除業務車，改開共享汽車跑業務
■從財務角度來看，共享辦公室是否真的划算？
■如何用財務思維分析藥廠在印度推動的免費贈藥活動？
後記

前言

STEP0會計vs.財務——釐清三大差異
■財務可運用在各種決策評估上
數字版的邏輯思考
財務比會計簡單？！
■差異① 會計是書表，財務是思維
想從數字切入理解，就會無功而返
「現金流量表」的概念，與財務最相近
■差異② 會計是過去，財務是未來
會計是後照鏡，財務是車頭燈
■差異③ 會計是意見，財務是事實
會出現虛擬世界的會計，簡明的財務
會計看的是一年，財務看的是好幾年
■試以會計思維和財務思維評估買房問題
會計思維考慮的是當下，財務思維考慮的是未來
該如何評估買房與否？
財務思維連「怎麼調頭寸」都很講究

STEP1揪出「隱形成本」
預估收益固然要緊，但在財務上，更重要的是揪出隱形成本，以正確估算總成本。

■「機會成本」就是把因為沒做該項選擇而損失的利益，當作成本來看待
全職家庭主婦的家事成本，就是每年約三百萬日圓的機會成本
工作型態改革也可以用機會成本的概念來思考
■釐清機會成本多寡，創造未來營收
沒設插座的咖啡館，機會成本是多少？
光是盯著會計帳上的數字，無法找出提高營收的方案
■「沉沒成本」就是摒除情感因素，來決定已投入的資金該如何處理
只要萌生「好可惜」的念頭，就無法毅然決然地喊停
對升學考試和談戀愛也要這樣看待？！
這是違反人性心理的思維，所以很難理解
機會成本和沉沒成本是兩相對立的概念
■商場上充斥著該無視「沉沒成本」的生意
「協和式客機」的研發與夏普的「龜山款」，就是最經典的例子
要比較未來發生的成本與收益，而非已投入的成本
■安排「期中評估」的機會
透過期中評估決定繼續或喊停
■扭轉局勢，善加運用沉沒成本
活用閒置空間
活用閒置人力
■人事費是一大筆成本
最該留意的成本是人事費
若考量員工獨當一面之前的機會成本……
「人力作業極小化，以管控人事費」的商業模式
■「現金」本身是最會啃蝕現金的「隱形成本」
只要與現金有關，就是一筆開銷
■將「時間」換算為成本
替那些尚未實質發生的金錢衡量價值
將時間換算成金額來思考
■財務上不受「支出名目」、「虧損」牽制
不會只關注特定成本的支出名目
「虧損」真正的涵義是什麼？
■成本要錙銖必較地預估
預估營收時往往謹慎小心，對於費用卻總是馬虎隨便
確認成本是否疏漏的兩個方法

STEP2掌握「時間差」
在財務上，最不願看到的就是長期且固定的成本。
把固定成本改為變動成本，再把期間縮短，讓時間差和成本一起視覺化，都是很重要的關鍵。

■盡可能壓低會造成長期影響的「固定費」
是策略性的開銷，還是必要的費用？
固定費愈高，愈經不起變化
將固定費轉為變動費
委外辦理
人事費的固定性最強
■「初期投資成本」是超級固定費
刻意以初期投資成本一較高下的平台產業
通常廣告宣傳費是變動費，可是……
■回收年限愈短愈好
將來的事誰也說不準
我們往往聚焦在由初期投資成本和固定費加總而來的「總成本」，但……
資金趁早收回最放心
■「資金」是最花錢的事
「手邊留現金」是金科玉律
■錢會因為「何時出現」而具有不同的價值
眼前的資金和一年後才進帳的錢，價值不會一樣
現在拿或將來領，到底會差多少？
「淨現值」是最終手頭有的錢，加入時間因素調整過後的結果

STEP3「比較」差異
唯有透過比較，我們才能權衡並判斷事物的優劣。
預先訂定「判斷標準」再做比較，而不是憑主觀或經驗的突發奇想，比較有機會讓每個人都給出同樣的評價。

■所謂的「比較」，就是要著眼於「差異」
平時我們也會下意識地關注兩者的差異
全面地觀察差異，仔細找出究竟有何不同
容易出問題的是與「預算」之間的差異
■訂定自家公司的「判斷標準」
原始目的是什麼？
用數字釐清事實
依策略做決定
若有多項判斷標準，就要為它們排定優先順序
團隊重視的標準，要和所有成員達成共識
■列出全部的選項後再做比較
廣泛思考各種方案後再篩選
比較時要著重「差異」
■同時評估多個方案時，就用「臨界點報酬率」
「至少要賺這麼多」的投報率標準
報酬率高於籌措資金所需花的費用（加權平均資本成本），才符合標準
「臨界點報酬率小於內部報酬率」是必要條件
■妥善運用「金額（淨現值）」與「內部報酬率R」來比較
在不同國家，對投資案要求的投資報酬率都不同
淨現值與內部報酬率併用
■為最糟的情況做準備
事先預想意料之外的情況

STEP4「拆解」元素
當數字過於龐大時，我們很難對它萌生真實的想像。
所以要把數字的內涵拆解成自己能想像的元素，就能看清龐大數字的真面目。
■數字愈大，愈要拆解成小單位來思考
先拆解，再比較
考慮導入員工福利時
透過拆解來串聯記憶
■拆解後就能看見該採取的「行動」
為可掌控的項目排列優先順序
「消費滿七百日圓」才能抽獎的原因
■拆解後就能做到即時的「定點觀測」
要找出其他便於管理的數字時，拆解也很重要
■拆解就能讓工作變成「分內的事」
將目標拆解成「什麼人」、「做哪件事」、「要努力到什麼程度」
應該隨時意識個人目標數字的兩個原因
■企業裡充斥著關鍵績效指標
已排定的優先順序，要不厭其煩地告知團隊成員
■關鍵績效指標I要根據行業特性來決定
零售業是「既有門市營收成長率」，製造業是「工廠稼動率」
■從「市占率」和「獲利」切入，提高營收
拆解「市占率」
聚焦「獲利率」
■「拆解」也有副作用
容易流於只有局部適用

STEP5實踐！在工作上運用財務思維
■評估一套高性價比的英語學習法
■從財務角度思考業務推廣型態的變化
■評估是否導入「郵件袋」
■評估是否廢除業務車，改開共享汽車跑業務
■從財務角度來看，共享辦公室是否真的划算？
■如何用財務思維分析藥廠在印度推動的免費贈藥活動？
後記

前言

STEP0會計vs.財務——釐清三大差異
■財務可運用在各種決策評估上
數字版的邏輯思考
財務比會計簡單？！
■差異① 會計是書表，財務是思維
想從數字切入理解，就會無功而返
「現金流量表」的概念，與財務最相近
■差異② 會計是過去，財務是未來
會計是後照鏡，財務是車頭燈
■差異③ 會計是意見，財務是事實
會出現虛擬世界的會計，簡明的財務
會計看的是一年，財務看的是好幾年
■試以會計思維和財務思維評估買房問題
會計思維考慮的是當下，財務思維考慮的是未來
該如何評估買房與否？
財務思維連「怎麼調頭寸」都很講究

STEP1揪出「隱形成本」
預估收益固然要緊，但在財務上，更重要的是揪出隱形成本，以正確估算總成本。

■「機會成本」就是把因為沒做該項選擇而損失的利益，當作成本來看待
全職家庭主婦的家事成本，就是每年約三百萬日圓的機會成本
工作型態改革也可以用機會成本的概念來思考
■釐清機會成本多寡，創造未來營收
沒設插座的咖啡館，機會成本是多少？
光是盯著會計帳上的數字，無法找出提高營收的方案
■「沉沒成本」就是摒除情感因素，來決定已投入的資金該如何處理
只要萌生「好可惜」的念頭，就無法毅然決然地喊停
對升學考試和談戀愛也要這樣看待？！
這是違反人性心理的思維，所以很難理解
機會成本和沉沒成本是兩相對立的概念
■商場上充斥著該無視「沉沒成本」的生意
「協和式客機」的研發與夏普的「龜山款」，就是最經典的例子
要比較未來發生的成本與收益，而非已投入的成本
■安排「期中評估」的機會
透過期中評估決定繼續或喊停
■扭轉局勢，善加運用沉沒成本
活用閒置空間
活用閒置人力
■人事費是一大筆成本
最該留意的成本是人事費
若考量員工獨當一面之前的機會成本……
「人力作業極小化，以管控人事費」的商業模式
■「現金」本身是最會啃蝕現金的「隱形成本」
只要與現金有關，就是一筆開銷
■將「時間」換算為成本
替那些尚未實質發生的金錢衡量價值
將時間換算成金額來思考
■財務上不受「支出名目」、「虧損」牽制
不會只關注特定成本的支出名目
「虧損」真正的涵義是什麼？
■成本要錙銖必較地預估
預估營收時往往謹慎小心，對於費用卻總是馬虎隨便
確認成本是否疏漏的兩個方法

STEP2掌握「時間差」
在財務上，最不願看到的就是長期且固定的成本。
把固定成本改為變動成本，再把期間縮短，讓時間差和成本一起視覺化，都是很重要的關鍵。

■盡可能壓低會造成長期影響的「固定費」
是策略性的開銷，還是必要的費用？
固定費愈高，愈經不起變化
將固定費轉為變動費
委外辦理
人事費的固定性最強
■「初期投資成本」是超級固定費
刻意以初期投資成本一較高下的平台產業
通常廣告宣傳費是變動費，可是……
■回收年限愈短愈好
將來的事誰也說不準
我們往往聚焦在由初期投資成本和固定費加總而來的「總成本」，但……
資金趁早收回最放心
■「資金」是最花錢的事
「手邊留現金」是金科玉律
■錢會因為「何時出現」而具有不同的價值
眼前的資金和一年後才進帳的錢，價值不會一樣
現在拿或將來領，到底會差多少？
「淨現值」是最終手頭有的錢，加入時間因素調整過後的結果

STEP3「比較」差異
唯有透過比較，我們才能權衡並判斷事物的優劣。
預先訂定「判斷標準」再做比較，而不是憑主觀或經驗的突發奇想，比較有機會讓每個人都給出同樣的評價。

■所謂的「比較」，就是要著眼於「差異」
平時我們也會下意識地關注兩者的差異
全面地觀察差異，仔細找出究竟有何不同
容易出問題的是與「預算」之間的差異
■訂定自家公司的「判斷標準」
原始目的是什麼？
用數字釐清事實
依策略做決定
若有多項判斷標準，就要為它們排定優先順序
團隊重視的標準，要和所有成員達成共識
■列出全部的選項後再做比較
廣泛思考各種方案後再篩選
比較時要著重「差異」
■同時評估多個方案時，就用「臨界點報酬率」
「至少要賺這麼多」的投報率標準
報酬率高於籌措資金所需花的費用（加權平均資本成本），才符合標準
「臨界點報酬率小於內部報酬率」是必要條件
■妥善運用「金額（淨現值）」與「內部報酬率R」來比較
在不同國家，對投資案要求的投資報酬率都不同
淨現值與內部報酬率併用
■為最糟的情況做準備
事先預想意料之外的情況

STEP4「拆解」元素
當數字過於龐大時，我們很難對它萌生真實的想像。
所以要把數字的內涵拆解成自己能想像的元素，就能看清龐大數字的真面目。
■數字愈大，愈要拆解成小單位來思考
先拆解，再比較
考慮導入員工福利時
透過拆解來串聯記憶
■拆解後就能看見該採取的「行動」
為可掌控的項目排列優先順序
「消費滿七百日圓」才能抽獎的原因
■拆解後就能做到即時的「定點觀測」
要找出其他便於管理的數字時，拆解也很重要
■拆解就能讓工作變成「分內的事」
將目標拆解成「什麼人」、「做哪件事」、「要努力到什麼程度」
應該隨時意識個人目標數字的兩個原因
■企業裡充斥著關鍵績效指標
已排定的優先順序，要不厭其煩地告知團隊成員
■關鍵績效指標I要根據行業特性來決定
零售業是「既有門市營收成長率」，製造業是「工廠稼動率」
■從「市占率」和「獲利」切入，提高營收
拆解「市占率」
聚焦「獲利率」
■「拆解」也有副作用
容易流於只有局部適用

STEP5實踐！在工作上運用財務思維
■評估一套高性價比的英語學習法
■從財務角度思考業務推廣型態的變化
■評估是否導入「郵件袋」
■評估是否廢除業務車，改開共享汽車跑業務
■從財務角度來看，共享辦公室是否真的划算？
■如何用財務思維分析藥廠在印度推動的免費贈藥活動？
後記