世界最大廣告公司電通實戰 8 鐵則，砍掉 60% 超時工作，打造極速高效團隊！
日本亞馬遜【危機管理】暢銷榜No.1
日本亞馬遜【其他經營理論】暢銷榜No.1
全球最大廣告公司電通「社長特別命令」，2年內實現「工時減少60%、績效不降反升」的改革激戰全記錄！
「這是所有企業經營者必讀的書！立刻見效、永久有效的方法論！」
──藤野英人（Rheos Capital Works基金管理公司創辦人）
「縮短工時？結果只是讓我們做得更快，壓力更大，甚至還要補加班。」
「改革？每次都說要優化工作方式，結果只是我們現場員工被搞得更累！」
「主管說要改變，然後開會、開會、又開會……會議變多，效率卻沒變好！」
當時間成為企業的隱形成本，組織的競爭力也隨之消耗殆盡。
「提升效率」若只從口號變成一連串沒有實際作用的規定，
最後，問題會全都落在執行層身上──
工作沒變少，開會卻變多；流程沒簡化，報表又堆成山。
長時間工作並不代表高產值，流程複雜不代表高標準。
作者小柳肇在全球最大廣告公司「電通」（でんつう）擁有30年資歷，
在超高強度的廣告產業中，成功實現減少60%工時，業績不降反升！
他說，改革的關鍵不是讓員工「更有效率地工作」，
而是讓公司移除強加於員工的「低效制度與無謂流程」。
▋縮短工時的 3 大核心：
不是「讓員工減少無謂動作」，而是讓公司停止對員工的時間剝削。
不是「壓縮工時」，而是移除公司內部的繁瑣與浪費。
縮短工時是公司對員工最好的「款待」，是對人才的真正尊重。
「無謂的規則」不僅拖慢了企業發展，
讓員工在無形中消耗了大量精力，進一步造成低效率與倦怠。
▋鬼速縮時 8 鐵則，讓「改革」從口號，變成行動指南！
✅鐵則1：以「真實私心」推動改革——
管理者的決心，如何轉化為真正的行動？
✅鐵則2：理解現場抵抗變革的真正原因——
員工的抵抗，是因為懶惰？
✅鐵則3：管理者必須親自說服基層的「頭兒」——
找出「影響力人物」，讓他們成為變革推手。
✅鐵則4：肯定現場的所有工作——
想刪掉「無用流程」之前，你確定知道哪些才是真的無用？
✅鐵則5：全面承擔「問題處理」——
員工會觀察高層的態度，決定變革能否真正落地。
✅鐵則6：不要過度強調改革的「本質價值」——
少講大道理，員工關心的其實是……
✅鐵則7：用「結果」獲得認同——
與其訂下遠大願景，不如先讓員工看到短期成果。
✅鐵則8：杜絕「內部管理」成為改革阻力——
內部管理團隊該如何突破？
縮短工時不只是企業管理的一部分，而是決定未來競爭力的關鍵。
但當企業決定改革時，員工真的會配合嗎？組織內部的阻力該如何化解？時短改革最容易失敗的關鍵又是什麼？
未來，「連縮短工時都做不到的公司」將被市場淘汰。
這些問題，才是企業經營者真正需要解決的。
「鬼速縮時」不只是效率提升，更是企業重生的第一步！
日本亞馬遜【其他經營理論】暢銷榜No.1
全球最大廣告公司電通「社長特別命令」，2年內實現「工時減少60%、績效不降反升」的改革激戰全記錄！
「這是所有企業經營者必讀的書！立刻見效、永久有效的方法論！」
──藤野英人（Rheos Capital Works基金管理公司創辦人）
「縮短工時？結果只是讓我們做得更快，壓力更大，甚至還要補加班。」
「改革？每次都說要優化工作方式，結果只是我們現場員工被搞得更累！」
「主管說要改變，然後開會、開會、又開會……會議變多，效率卻沒變好！」
當時間成為企業的隱形成本，組織的競爭力也隨之消耗殆盡。
「提升效率」若只從口號變成一連串沒有實際作用的規定，
最後，問題會全都落在執行層身上──
工作沒變少，開會卻變多；流程沒簡化，報表又堆成山。
長時間工作並不代表高產值，流程複雜不代表高標準。
作者小柳肇在全球最大廣告公司「電通」（でんつう）擁有30年資歷，
在超高強度的廣告產業中，成功實現減少60%工時，業績不降反升！
他說，改革的關鍵不是讓員工「更有效率地工作」，
而是讓公司移除強加於員工的「低效制度與無謂流程」。
▋縮短工時的 3 大核心：
不是「讓員工減少無謂動作」，而是讓公司停止對員工的時間剝削。
不是「壓縮工時」，而是移除公司內部的繁瑣與浪費。
縮短工時是公司對員工最好的「款待」，是對人才的真正尊重。
「無謂的規則」不僅拖慢了企業發展，
讓員工在無形中消耗了大量精力，進一步造成低效率與倦怠。
▋鬼速縮時 8 鐵則，讓「改革」從口號，變成行動指南！
✅鐵則1：以「真實私心」推動改革——
管理者的決心，如何轉化為真正的行動？
✅鐵則2：理解現場抵抗變革的真正原因——
員工的抵抗，是因為懶惰？
✅鐵則3：管理者必須親自說服基層的「頭兒」——
找出「影響力人物」，讓他們成為變革推手。
✅鐵則4：肯定現場的所有工作——
想刪掉「無用流程」之前，你確定知道哪些才是真的無用？
✅鐵則5：全面承擔「問題處理」——
員工會觀察高層的態度，決定變革能否真正落地。
✅鐵則6：不要過度強調改革的「本質價值」——
少講大道理，員工關心的其實是……
✅鐵則7：用「結果」獲得認同——
與其訂下遠大願景，不如先讓員工看到短期成果。
✅鐵則8：杜絕「內部管理」成為改革阻力——
內部管理團隊該如何突破？
縮短工時不只是企業管理的一部分，而是決定未來競爭力的關鍵。
但當企業決定改革時，員工真的會配合嗎？組織內部的阻力該如何化解？時短改革最容易失敗的關鍵又是什麼？
未來，「連縮短工時都做不到的公司」將被市場淘汰。
這些問題，才是企業經營者真正需要解決的。
「鬼速縮時」不只是效率提升，更是企業重生的第一步！
目錄 各位管理者，現在是「縮短工時」的時候了
序章「社長特命」下達的日子
「縮短工時」的特命下達的那一天
在電通改善勞動環境
參與改革時提出的「條件」
文化不會改變，也不應該改變
招攬優秀成員加入改革
晚上10點，電通大樓的燈熄滅了
兩年間將加班時間縮短至40%以下
超時工作＝很遜＝吸引不了年輕人
能夠「縮短工時」的公司，也能實現其他目標
讓改革專案成功的八大鐵則」
鐵則1 管理者應該以「私心」訴求
不會有人因為表面話而行動
經營者「內心深處的欲望」
新社長向員工發出的訊息
成為能吸引人才的公司
運動員不會在比賽前一晚熬夜
不要再陽奉陰違
專案主管的任命只有社長能決定
管理者不該說的禁忌詞彙──「叫基層自己想辦法！」
習慣向下丟包，所以基層抵抗
管理者應該發出的訊息重點
不是員工，而是經營者的工作方式要改革
鐵則2 理解基層反抗的「真正原因」
並不是所有人都想早點回家
容易導致超時工作的廣告業結構
連餐廳的廁所都要徹底場勘，就是「電通風格」
改變業界風氣
對於「基層表示希望維持現狀」的誤解
面對「以加班費為目的」問題
消除「縮短工時＝減少加班費」的印象
「透過數位科技提高業務效率」反遭到厭惡
鐵則3 基層的「頭兒」由社長親自說服
經營者全力進行「縮短工廠工作時間」
基層的頭兒是什麼樣的存在？
主張「無法縮短工時」的人
首先從頭兒開始遊說
舉辦「說明會」
對「過於合作的人」要注意
員工恐懼的「職場孤立」
不可縮短「縮短工時」的過程
鐵則4 肯定基層的「一切」
「叫基層自己條列出無效作業」是最糟糕的手段
列出「各項業務流程所需花費的時間」
作業程序應該「分解」到什麼程度？
「盤點」對各項業務流程
當前做的事是正確的，我們只是縮短時間
將「非核心業務」轉移到RPA（機器人流程自動化）
與堅持「工匠精神」的基層產生摩擦
鐵則5 老闆要承擔處理「所有」的問題
客戶表示憤怒！請問老闆該怎麼辦？
來自競爭公司的攻勢
日常業務中的問題由高層處理
向基層展示高層的「決心」
基層出現不滿時是好機會
減少錯誤的方法：不要讓員工認為「犯錯會被責備」
真相：公司強加給基層的無用工作
鐵則6 不談改革的「本質價值」
哲學辯論無法縮短工時
「小成功」的例子：打字速度
小成功帶來的「熱情」
高層強迫是傲慢，「謙虛」才是最大的美德
日本人不適合「轉型」
「漸進式擴張的過程」，才會激起真正的共鳴
鐵則7 用「結果」獲得認同
導入RPA的衝擊，堪比當年傳真機的普及
「手寫」顧客資料卡所帶來的問題
只要看見成效，基層就會產生莫大的改變
設定合適的KPI，讓基層累積成功經驗
不擅長設定目標的管理職
不設定「齊頭式平等」的目標
鐵則8 不要讓「內部控制」成為藉口
過度重視合規性的15年
「容我帶回去再內部討論研究」成為官腔口頭禪
「內部控制的表演」催生出大量的無意義作業
不是性善說或性惡說，而是「性弱說」
正在變成永久凍土的內部控制
「重要性」的概念很重要
內部控制人員其實也想追求效率化
電子同步簽核系統
推薦設定「三個工作日內，系統將自動批准」
「電子同步簽核」成為識別專業人士的過濾器
結語 在縮短工時的另一端，看見全新的企業未來
在這個謊言終將被揭穿的時代
在「白淨經營」的時代，縮短工時是基本責任
獻辭
鬼速縮時──「約翰．P．科特的成功變革八階段」整理asnd 目錄 各位管理者，現在是「縮短工時」的時候了
序章「社長特命」下達的日子
「縮短工時」的特命下達的那一天
在電通改善勞動環境
參與改革時提出的「條件」
文化不會改變，也不應該改變
招攬優秀成員加入改革
晚上10點，電通大樓的燈熄滅了
兩年間將加班時間縮短至40%以下
超時工作＝很遜＝吸引不了年輕人
能夠「縮短工時」的公司，也能實現其他目標
讓改革專案成功的八大鐵則」
鐵則1 管理者應該以「私心」訴求
不會有人因為表面話而行動
經營者「內心深處的欲望」
新社長向員工發出的訊息
成為能吸引人才的公司
運動員不會在比賽前一晚熬夜
不要再陽奉陰違
專案主管的任命只有社長能決定
管理者不該說的禁忌詞彙──「叫基層自己想辦法！」
習慣向下丟包，所以基層抵抗
管理者應該發出的訊息重點
不是員工，而是經營者的工作方式要改革
鐵則2 理解基層反抗的「真正原因」
並不是所有人都想早點回家
容易導致超時工作的廣告業結構
連餐廳的廁所都要徹底場勘，就是「電通風格」
改變業界風氣
對於「基層表示希望維持現狀」的誤解
面對「以加班費為目的」問題
消除「縮短工時＝減少加班費」的印象
「透過數位科技提高業務效率」反遭到厭惡
鐵則3 基層的「頭兒」由社長親自說服
經營者全力進行「縮短工廠工作時間」
基層的頭兒是什麼樣的存在？
主張「無法縮短工時」的人
首先從頭兒開始遊說
舉辦「說明會」
對「過於合作的人」要注意
員工恐懼的「職場孤立」
不可縮短「縮短工時」的過程
鐵則4 肯定基層的「一切」
「叫基層自己條列出無效作業」是最糟糕的手段
列出「各項業務流程所需花費的時間」
作業程序應該「分解」到什麼程度？
「盤點」對各項業務流程
當前做的事是正確的，我們只是縮短時間
將「非核心業務」轉移到RPA（機器人流程自動化）
與堅持「工匠精神」的基層產生摩擦
鐵則5 老闆要承擔處理「所有」的問題
客戶表示憤怒！請問老闆該怎麼辦？
來自競爭公司的攻勢
日常業務中的問題由高層處理
向基層展示高層的「決心」
基層出現不滿時是好機會
減少錯誤的方法：不要讓員工認為「犯錯會被責備」
真相：公司強加給基層的無用工作
鐵則6 不談改革的「本質價值」
哲學辯論無法縮短工時
「小成功」的例子：打字速度
小成功帶來的「熱情」
高層強迫是傲慢，「謙虛」才是最大的美德
日本人不適合「轉型」
「漸進式擴張的過程」，才會激起真正的共鳴
鐵則7 用「結果」獲得認同
導入RPA的衝擊，堪比當年傳真機的普及
「手寫」顧客資料卡所帶來的問題
只要看見成效，基層就會產生莫大的改變
設定合適的KPI，讓基層累積成功經驗
不擅長設定目標的管理職
不設定「齊頭式平等」的目標
鐵則8 不要讓「內部控制」成為藉口
過度重視合規性的15年
「容我帶回去再內部討論研究」成為官腔口頭禪
「內部控制的表演」催生出大量的無意義作業
不是性善說或性惡說，而是「性弱說」
正在變成永久凍土的內部控制
「重要性」的概念很重要
內部控制人員其實也想追求效率化
電子同步簽核系統
推薦設定「三個工作日內，系統將自動批准」
「電子同步簽核」成為識別專業人士的過濾器
結語 在縮短工時的另一端，看見全新的企業未來
在這個謊言終將被揭穿的時代
在「白淨經營」的時代，縮短工時是基本責任
獻辭
鬼速縮時──「約翰．P．科特的成功變革八階段」整理askw 目錄 各位管理者，現在是「縮短工時」的時候了
序章「社長特命」下達的日子
「縮短工時」的特命下達的那一天
在電通改善勞動環境
參與改革時提出的「條件」
文化不會改變，也不應該改變
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不要再陽奉陰違
專案主管的任命只有社長能決定
管理者不該說的禁忌詞彙──「叫基層自己想辦法！」
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管理者應該發出的訊息重點
不是員工，而是經營者的工作方式要改革
鐵則2 理解基層反抗的「真正原因」
並不是所有人都想早點回家
容易導致超時工作的廣告業結構
連餐廳的廁所都要徹底場勘，就是「電通風格」
改變業界風氣
對於「基層表示希望維持現狀」的誤解
面對「以加班費為目的」問題
消除「縮短工時＝減少加班費」的印象
「透過數位科技提高業務效率」反遭到厭惡
鐵則3 基層的「頭兒」由社長親自說服
經營者全力進行「縮短工廠工作時間」
基層的頭兒是什麼樣的存在？
主張「無法縮短工時」的人
首先從頭兒開始遊說
舉辦「說明會」
對「過於合作的人」要注意
員工恐懼的「職場孤立」
不可縮短「縮短工時」的過程
鐵則4 肯定基層的「一切」
「叫基層自己條列出無效作業」是最糟糕的手段
列出「各項業務流程所需花費的時間」
作業程序應該「分解」到什麼程度？
「盤點」對各項業務流程
當前做的事是正確的，我們只是縮短時間
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與堅持「工匠精神」的基層產生摩擦
鐵則5 老闆要承擔處理「所有」的問題
客戶表示憤怒！請問老闆該怎麼辦？
來自競爭公司的攻勢
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基層出現不滿時是好機會
減少錯誤的方法：不要讓員工認為「犯錯會被責備」
真相：公司強加給基層的無用工作
鐵則6 不談改革的「本質價值」
哲學辯論無法縮短工時
「小成功」的例子：打字速度
小成功帶來的「熱情」
高層強迫是傲慢，「謙虛」才是最大的美德
日本人不適合「轉型」
「漸進式擴張的過程」，才會激起真正的共鳴
鐵則7 用「結果」獲得認同
導入RPA的衝擊，堪比當年傳真機的普及
「手寫」顧客資料卡所帶來的問題
只要看見成效，基層就會產生莫大的改變
設定合適的KPI，讓基層累積成功經驗
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不設定「齊頭式平等」的目標
鐵則8 不要讓「內部控制」成為藉口
過度重視合規性的15年
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「內部控制的表演」催生出大量的無意義作業
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「重要性」的概念很重要
內部控制人員其實也想追求效率化
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在「白淨經營」的時代，縮短工時是基本責任
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鬼速縮時──「約翰．P．科特的成功變革八階段」整理
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「縮短工時」的特命下達的那一天
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參與改革時提出的「條件」
文化不會改變，也不應該改變
招攬優秀成員加入改革
晚上10點，電通大樓的燈熄滅了
兩年間將加班時間縮短至40%以下
超時工作＝很遜＝吸引不了年輕人
能夠「縮短工時」的公司，也能實現其他目標
讓改革專案成功的八大鐵則」
鐵則1 管理者應該以「私心」訴求
不會有人因為表面話而行動
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新社長向員工發出的訊息
成為能吸引人才的公司
運動員不會在比賽前一晚熬夜
不要再陽奉陰違
專案主管的任命只有社長能決定
管理者不該說的禁忌詞彙──「叫基層自己想辦法！」
習慣向下丟包，所以基層抵抗
管理者應該發出的訊息重點
不是員工，而是經營者的工作方式要改革
鐵則2 理解基層反抗的「真正原因」
並不是所有人都想早點回家
容易導致超時工作的廣告業結構
連餐廳的廁所都要徹底場勘，就是「電通風格」
改變業界風氣
對於「基層表示希望維持現狀」的誤解
面對「以加班費為目的」問題
消除「縮短工時＝減少加班費」的印象
「透過數位科技提高業務效率」反遭到厭惡
鐵則3 基層的「頭兒」由社長親自說服
經營者全力進行「縮短工廠工作時間」
基層的頭兒是什麼樣的存在？
主張「無法縮短工時」的人
首先從頭兒開始遊說
舉辦「說明會」
對「過於合作的人」要注意
員工恐懼的「職場孤立」
不可縮短「縮短工時」的過程
鐵則4 肯定基層的「一切」
「叫基層自己條列出無效作業」是最糟糕的手段
列出「各項業務流程所需花費的時間」
作業程序應該「分解」到什麼程度？
「盤點」對各項業務流程
當前做的事是正確的，我們只是縮短時間
將「非核心業務」轉移到RPA（機器人流程自動化）
與堅持「工匠精神」的基層產生摩擦
鐵則5 老闆要承擔處理「所有」的問題
客戶表示憤怒！請問老闆該怎麼辦？
來自競爭公司的攻勢
日常業務中的問題由高層處理
向基層展示高層的「決心」
基層出現不滿時是好機會
減少錯誤的方法：不要讓員工認為「犯錯會被責備」
真相：公司強加給基層的無用工作
鐵則6 不談改革的「本質價值」
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高層強迫是傲慢，「謙虛」才是最大的美德
日本人不適合「轉型」
「漸進式擴張的過程」，才會激起真正的共鳴
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不設定「齊頭式平等」的目標
鐵則8 不要讓「內部控制」成為藉口
過度重視合規性的15年
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「內部控制的表演」催生出大量的無意義作業
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內部控制人員其實也想追求效率化
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在「白淨經營」的時代，縮短工時是基本責任
獻辭
鬼速縮時──「約翰．P．科特的成功變革八階段」整理asnd 目錄 各位管理者，現在是「縮短工時」的時候了
序章「社長特命」下達的日子
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參與改革時提出的「條件」
文化不會改變，也不應該改變
招攬優秀成員加入改革
晚上10點，電通大樓的燈熄滅了
兩年間將加班時間縮短至40%以下
超時工作＝很遜＝吸引不了年輕人
能夠「縮短工時」的公司，也能實現其他目標
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鐵則1 管理者應該以「私心」訴求
不會有人因為表面話而行動
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新社長向員工發出的訊息
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不要再陽奉陰違
專案主管的任命只有社長能決定
管理者不該說的禁忌詞彙──「叫基層自己想辦法！」
習慣向下丟包，所以基層抵抗
管理者應該發出的訊息重點
不是員工，而是經營者的工作方式要改革
鐵則2 理解基層反抗的「真正原因」
並不是所有人都想早點回家
容易導致超時工作的廣告業結構
連餐廳的廁所都要徹底場勘，就是「電通風格」
改變業界風氣
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面對「以加班費為目的」問題
消除「縮短工時＝減少加班費」的印象
「透過數位科技提高業務效率」反遭到厭惡
鐵則3 基層的「頭兒」由社長親自說服
經營者全力進行「縮短工廠工作時間」
基層的頭兒是什麼樣的存在？
主張「無法縮短工時」的人
首先從頭兒開始遊說
舉辦「說明會」
對「過於合作的人」要注意
員工恐懼的「職場孤立」
不可縮短「縮短工時」的過程
鐵則4 肯定基層的「一切」
「叫基層自己條列出無效作業」是最糟糕的手段
列出「各項業務流程所需花費的時間」
作業程序應該「分解」到什麼程度？
「盤點」對各項業務流程
當前做的事是正確的，我們只是縮短時間
將「非核心業務」轉移到RPA（機器人流程自動化）
與堅持「工匠精神」的基層產生摩擦
鐵則5 老闆要承擔處理「所有」的問題
客戶表示憤怒！請問老闆該怎麼辦？
來自競爭公司的攻勢
日常業務中的問題由高層處理
向基層展示高層的「決心」
基層出現不滿時是好機會
減少錯誤的方法：不要讓員工認為「犯錯會被責備」
真相：公司強加給基層的無用工作
鐵則6 不談改革的「本質價值」
哲學辯論無法縮短工時
「小成功」的例子：打字速度
小成功帶來的「熱情」
高層強迫是傲慢，「謙虛」才是最大的美德
日本人不適合「轉型」
「漸進式擴張的過程」，才會激起真正的共鳴
鐵則7 用「結果」獲得認同
導入RPA的衝擊，堪比當年傳真機的普及
「手寫」顧客資料卡所帶來的問題
只要看見成效，基層就會產生莫大的改變
設定合適的KPI，讓基層累積成功經驗
不擅長設定目標的管理職
不設定「齊頭式平等」的目標
鐵則8 不要讓「內部控制」成為藉口
過度重視合規性的15年
「容我帶回去再內部討論研究」成為官腔口頭禪
「內部控制的表演」催生出大量的無意義作業
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內部控制人員其實也想追求效率化
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推薦設定「三個工作日內，系統將自動批准」
「電子同步簽核」成為識別專業人士的過濾器
結語 在縮短工時的另一端，看見全新的企業未來
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在「白淨經營」的時代，縮短工時是基本責任
獻辭
鬼速縮時──「約翰．P．科特的成功變革八階段」整理askw 目錄 各位管理者，現在是「縮短工時」的時候了
序章「社長特命」下達的日子
「縮短工時」的特命下達的那一天
在電通改善勞動環境
參與改革時提出的「條件」
文化不會改變，也不應該改變
招攬優秀成員加入改革
晚上10點，電通大樓的燈熄滅了
兩年間將加班時間縮短至40%以下
超時工作＝很遜＝吸引不了年輕人
能夠「縮短工時」的公司，也能實現其他目標
讓改革專案成功的八大鐵則」
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新社長向員工發出的訊息
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不要再陽奉陰違
專案主管的任命只有社長能決定
管理者不該說的禁忌詞彙──「叫基層自己想辦法！」
習慣向下丟包，所以基層抵抗
管理者應該發出的訊息重點
不是員工，而是經營者的工作方式要改革
鐵則2 理解基層反抗的「真正原因」
並不是所有人都想早點回家
容易導致超時工作的廣告業結構
連餐廳的廁所都要徹底場勘，就是「電通風格」
改變業界風氣
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面對「以加班費為目的」問題
消除「縮短工時＝減少加班費」的印象
「透過數位科技提高業務效率」反遭到厭惡
鐵則3 基層的「頭兒」由社長親自說服
經營者全力進行「縮短工廠工作時間」
基層的頭兒是什麼樣的存在？
主張「無法縮短工時」的人
首先從頭兒開始遊說
舉辦「說明會」
對「過於合作的人」要注意
員工恐懼的「職場孤立」
不可縮短「縮短工時」的過程
鐵則4 肯定基層的「一切」
「叫基層自己條列出無效作業」是最糟糕的手段
列出「各項業務流程所需花費的時間」
作業程序應該「分解」到什麼程度？
「盤點」對各項業務流程
當前做的事是正確的，我們只是縮短時間
將「非核心業務」轉移到RPA（機器人流程自動化）
與堅持「工匠精神」的基層產生摩擦
鐵則5 老闆要承擔處理「所有」的問題
客戶表示憤怒！請問老闆該怎麼辦？
來自競爭公司的攻勢
日常業務中的問題由高層處理
向基層展示高層的「決心」
基層出現不滿時是好機會
減少錯誤的方法：不要讓員工認為「犯錯會被責備」
真相：公司強加給基層的無用工作
鐵則6 不談改革的「本質價值」
哲學辯論無法縮短工時
「小成功」的例子：打字速度
小成功帶來的「熱情」
高層強迫是傲慢，「謙虛」才是最大的美德
日本人不適合「轉型」
「漸進式擴張的過程」，才會激起真正的共鳴
鐵則7 用「結果」獲得認同
導入RPA的衝擊，堪比當年傳真機的普及
「手寫」顧客資料卡所帶來的問題
只要看見成效，基層就會產生莫大的改變
設定合適的KPI，讓基層累積成功經驗
不擅長設定目標的管理職
不設定「齊頭式平等」的目標
鐵則8 不要讓「內部控制」成為藉口
過度重視合規性的15年
「容我帶回去再內部討論研究」成為官腔口頭禪
「內部控制的表演」催生出大量的無意義作業
不是性善說或性惡說，而是「性弱說」
正在變成永久凍土的內部控制
「重要性」的概念很重要
內部控制人員其實也想追求效率化
電子同步簽核系統
推薦設定「三個工作日內，系統將自動批准」
「電子同步簽核」成為識別專業人士的過濾器
結語 在縮短工時的另一端，看見全新的企業未來
在這個謊言終將被揭穿的時代
在「白淨經營」的時代，縮短工時是基本責任
獻辭
鬼速縮時──「約翰．P．科特的成功變革八階段」整理
小柳肇
Augmentation Bridge（AB公司）社長，前電通「勞動環境改革本部」室長。
1965年出生，東京大學法學部畢業。1988年加入電通。2016年至2018年，在電通任期即將結束時，依據社長的特別命令，他被指派負責電通總公司的「勞動環境改革」專案。
他成功實現全公司工作時間大幅減少，超時工作時間減少了60%；全公司每月減少的時間超過 10 萬小時。
2019年，53歲的他提前從電通退休並獨立創業。作為AB公司的代表，他繼續支持許多公司縮短工時及改革營運。
Augmentation Bridge（AB公司）社長，前電通「勞動環境改革本部」室長。
1965年出生，東京大學法學部畢業。1988年加入電通。2016年至2018年，在電通任期即將結束時，依據社長的特別命令，他被指派負責電通總公司的「勞動環境改革」專案。
他成功實現全公司工作時間大幅減少，超時工作時間減少了60%；全公司每月減少的時間超過 10 萬小時。
2019年，53歲的他提前從電通退休並獨立創業。作為AB公司的代表，他繼續支持許多公司縮短工時及改革營運。
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