帶人的問題，Amazon都怎麼解決？

推薦序　管理最重要的，永遠是如何對待人
序言　令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決

第1章　「帶人」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？
──找不到人才、部屬沒成長、工作改革越改越糟、這件工作居然全公司只有一個人知道怎麼處理……

．工作說明書──明文界定工作的責任範圍
1只要有人請假，相關業務就停擺？
2任何職位的人都可以質疑：「真有必要做這件事嗎？」
3部屬沒成長？人才不是培育出來的
4天天徵才，還是找不到好人才？
專欄一　你是亞馬遜認可的人才嗎？你得會回答：「你如何度過自己的人生？」

第2章　工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？
──工作漫無目的、主管一直挑我毛病、缺乏靈感與創意……

．用數字設定目標，創意藏在數字裡
1 「做這件工作有意義嗎？」如果部屬經常這樣問你
2事情永遠做不完，有數字目標，才可能準時下班
3大家都在談PDCA，只有亞馬遜落實執行
4與其罵部屬：「為什麼做不到？」主管更該自忖有沒有給出數字目標
5創意不是不加限制的想法，得跟數字掛勾
6主管最重要的工作：頻繁的確認進度
專欄二　亞馬遜人如何設定目標？

第3章　這家公司所以強大的祕密──貝佐斯手繪的一張餐巾紙
──開會沒意義、主管彼此的方針不同、公司沒有理念和願景、壓榨供應商……

．把公司願景畫出來、寫下來、說出來
1有三種會不開，要開會得符合三條件
2主管是為了幫助部屬「勉強才成功」而存在
3你工作的部門，有自己的專屬信條嗎？
4不需要為了自己的成功，而掠奪對方
專欄三　一頁報告、六頁報告與沒有異議的會議

第4章　教育訓練這樣做，你帶的人能和亞馬遜人一樣厲害
──不會教新人、教訓訓練效果很差、同事也不想參加……

．教育訓練要學到什麼？如何落實到實務上？
1教的人不會教，學的人學不會，怎麼辦？
2教育訓練有沒有效果？關鍵在有無檢測方法
3不能產生行為改變的教育與訓練，寧可不辦
專欄四　一年一次的亞馬遜外地集訓

第5章　部門衝突、內部瀰漫無力感，亞馬遜這樣找回幹勁
──想法總是被打回票、部門協調累死人、公司產品只會模仿……

．工作的目的──為了顧客
1「反正……」、「不可能啦……」，當公司內充斥著這些聲音
2「這賣得出去嗎？」公司裡總是有人打擊新想法
3只想著自己（部門）要什麼，卻忘了顧客要什麼
4製造產品不是模仿大賽，先想顧客要什麼
專欄五　亞馬遜的聖誕節客服，以顧客要什麼為思考前提

第6章　考績怎麼評估，結果人人服，員工留得住？
──員工認為考核不公平、離職率高、擺爛老員工與辦公室怪咖……
．不以成敗論績效，而是定期檢核理想與現實的落差
1績效評估不該出現的字：很積極
2「你辛苦了，謝謝」是對員工最大的激勵
3挖掘老員工的存在價值
4遇到怪咖同事怎麼辦？與其閃躲，不如面對
專欄六　亞馬遜績效評估制度的特色

第7章　追求永續經營，該冒什麼風險？
──同事都害怕失敗、特休假有名無實、資深員工與老員工溝通不良……

．如果維持現在的狀態，公司能夠繼續經營下去嗎？
1怕失敗、不敢嘗試？從承擔小風險開始
2調和工作與家庭生活，而非平衡
3搞不懂年輕人在想什麼？搞懂了又如何？
專欄七　亞馬遜能一邊高速成長、一邊調整

第8章　光有善意沒用，亞馬遜這樣打造優質職場
──決策曠日費時、無謂的人工作業浪費時間……

．光靠善意無法持續工作，要建立機制
1需要蓋的章不超過五個，兩個披薩就要搞定
2貴公司以人工完成的工作，顧客願意買單嗎？
專欄八　亞馬遜的事後檢討機制

第九章　青年愛斜槓，員工漸高齡，亞馬遜這樣因應變化
──不想學習新事物、員工想同時照顧家人和育嬰、想兼副業……

．只要能達到工作目標，制度可以靈活變通
1學習，工作，再學習，換跑道
2明確數字目標，彈性上班方式
3不同領域的副業經驗，能加強本業的工作品質

後記　亞馬遜最大的強項？按部就班、貫徹執行而已
參考資料附錄

佐藤將之
　　Ever- Growing Partners代表董事。事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。
　　目前除了以壽司師傅的身分推廣日本飲食文化外，同時活用在成長型企業15年的工作經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（大是文化出版）等書。

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