大師輕鬆讀 No.223 怎麼交出漂亮成績單？

本期目錄：

1. 認真工作不打混
2. 努力銷售商品
3. 讓顧客眼睛一亮
4. 用人要謹慎
5. 解聘要果決
6. 樂在工作但盡本分
7. 成果最重要


主題看板：

忙碌的員工（Busy Employees）

員工處於管理鏈的末端，對於什麼工作才真正有價值，在認知上往往與管理階層產生極大的偏差，因為基層員工通常陷在中階經理人指派的大量低價值工作之中。為了證明自己「有用」，員工自己也會創造出一些工作。中國作家王海霞所寫的《職場動物進化手冊》中提到，「忙碌的員工基本上已經被矇上眼睛。」如果組織的管理傾向讓員工忙碌，大部分員工可能都是處於瞎忙的狀態。在企業組織內部，如果員工不得不猜測公司的目標、不得不揣測經理人話語背後的意思、不得不做大量無用的事情來證明自己「有用」，這種組織的效率不可能是高的。在企業組織中，如果所有人忙碌於眼前的工作，不論工作有沒有價值，都失去了深入思考的機會，無法提升現有的工作品質，也失去了思考與尋找新業務機會的空間。在組織中推行過度嚴格的工作價值判斷，也會導致喪失了工作自由度和空間。在這種狀況下，如果做有價值工作的人沒能得到獎勵，反而受到懲罰，那麼所有員工都會去做同樣的事。名列《財星》500大企業的3M公司，創新能力常常被歸功於組織的規定，允許員工挪出15%的工時用於「自己有興趣的項目」，也就是不符合公司價值評量的項目。這些員工自己有興趣的項目，正是該公司創新產品最大的源泉。Google董事杜爾（L. John Doerr）曾戲稱，「雖然我是公司董事，但是我也不知道公司是不是有人在做研發。」杜爾的意思同樣表達了，Google也是賦予員工極大自由的公司。

摸魚（Goof Off）

Goof Off的用法源自美軍，原本是指大兵偷懶、混時間或是逃避責任，後來則用來形容一個人「打混、摸魚」。根據美國統計，在一天8小時的工時中，有1.5小時是浪費在摸魚等不必要的事情上，有0.5小時花在必要的浪費上，例如上廁所，只有2.5小時真正發揮生產力。管理員工打混摸魚的狀況，是經理人成功經營的要務之一。鴻海集團總裁郭台銘認為，只要老闆清楚每個細節，組織中就不會有模糊的空間，員工自然沒有打混的空間。

郭台銘掌握細節的方法是「拆解」與「簡化」，把問題、流程都拆解過再簡化，簡化的方式則是合理化、標準化。無獨有偶，遠雄企業團董事長趙藤雄在經營上所見略同，藉由SOP，讓5,000多位集團員工執行的品質，都能夠達到自己要求的高標準。趙藤雄曾說：「遠雄內部沒有半點可以摸魚的空間，經理人下的決策，都必須用SOP檢視……就連花蓮海洋公園養海豚，從飼料、維他命的使用、體檢、訓練、到水池水質都有SOP。」

不定期契約（At Will）

勞動契約可以分為定期契約及不定期契約，其中不定期契約根據的是「雇用自由意志」（Employment-at-will）原則，也就是說勞資雙方皆可任意終止雇用關係，基本上不受法律限制，完全視契約雙方的自由意志。這種觀念來自19世紀後半的美國，受到工業革命影響，雇主與受雇者的關係已經被認定具有商業行為的性質，只要由雙方遞約，就具有法律效力。美國聯邦最高法院在20世紀初仍然主張，除非勞資雙方有特殊約定，否則限制雇主解雇受雇人權利的法律，將違反憲法保障雇主契約自由（Employer's Liberty of Contract）。我國勞基法的精神則是，雇主原則上應與勞工簽訂不定期契約，也就是說沒有預定到期日。勞工一經雇用，除非有特定情形或是勞工自請離職，都可以做到退休。為了避免雇主規避，勞基法第9條也特別限制，只有4種工作可以簽訂定期契約，分別是：1.臨時性，例如百貨公司雇請勞工發送廣告傳單；2.短期性，例如選舉期間候選人聘雇司機駕駛宣傳車；3.季節性，例如生產番茄醬的公司，在番茄產季增聘人力；4特定性，例如公共建設或專案研究計畫的助理人員等。

在雇用自由意志原則下，雖然雙方都有終止契約的權力，但實務上仍然偏重雇主的權益，因為受雇者可能迫於現實，考慮到轉業困難，以及退休金與福利等既得利益，無法任意離職。就雇主來說，辭退員工固然會增加招募及訓練成本，但是雇主在勞動市場中找到替代人力，相對較為容易，因此在雇傭關係中其實是居於優勢的，全球化引起的外包風潮，其實就是最佳注解。美國國會曾在1988年制定〈勞工調適及再訓練預告法〉（Worker Adjustment and Retraining Notification Act），規範關廠及大量解雇的狀況，但事實上對資方採取轉包、縮小規模、部分關廠或遷廠等決定，大多還是尊重雇主立場，成效並不顯著，即使連知識經濟時代的電腦和生物醫學等事業的員工，都難免受到不利影響，受雇者必須本身具備絕佳條件，否則通常無法擁有與雇主對等的談判能力。