內容簡介
執行力的6項修練
Six Disciplines Execution Revolution
再精準犀利的策略，缺乏徹底執行也都無效；4個要素、6項修練，幫你解決策略與執行的落差！
Six Disciplines Execution Revolution
再精準犀利的策略，缺乏徹底執行也都無效；4個要素、6項修練，幫你解決策略與執行的落差！
章節目錄
本期目錄：
第一部分：定義何謂卓越
第二部分：躍進的良機
第三部分：常駐在第２象限的４大要件
第四部分：為何要持續努力常駐在第２象限
主題看板：
執行力革命（Execution Revolution）
執行力革命的核心觀念是：要集中心力讓組織一方面能更有效地規畫與執行策略，同時還能成功管理過程中發生的突發狀況，使企業能夠為了延續卓越績效去調整對策。策略能否成功，在於能否貫徹執行到底，其成敗的關鍵在於每一位員工是否充分了解策略的內容，並且能夠把它落實到日常的工作中。在策略的執行中，可以依實施的成效狀況做隨時的調整和修正，讓策略成為持續的循環流程。
雷諾汽車（Renault）總裁兼執行長卡羅斯．高森(Carlos Ghosn）在1999年協助日產汽車公司〈Nissan）重整成功，堪稱是全球企業界貫徹執
行力的成功典範。高森個人注重精密的計畫、快速的執行，和集中焦點在問題的解決和改善。他喜歡當面溝通，深入組織了解問題、解決問題，因此，他經常不事先通知就突然拜訪經銷商、裝配工廠和零件供應商，甚至到試車現場徵詢大家的意見，看看如何能夠提升績效和生產力，並藉機鼓舞士氣。在日本，日產的市值僅次於豐田，在汽車業排名第2。設定高目標和貫徹到底的執行力，是高森再造日產的秘訣，高森在日本人心中也從一開始受到普遍的懷疑，到成為眾人推崇的企業英雄。
在美國《財星》500大企業中，除了沃爾瑪百貨Wal-Mart）以外，只有華格林（Walgreen）藥妝連鎖店能在過去30年，每年業績和獲利均能維持成長。華格林由查理斯．華格林（Charles R. Walgreen）在1901年從芝加哥的一間藥房開始創業。查理斯具有精明的生意頭腦和執行長才，第2家連鎖店開張以後，便組成一個堅強的管理團隊，並著重在商店設計、商品組合、訂價和顧客服務，超越其他藥房的生意，因此能夠快速展店，成為全美知名的連鎖藥房系統。華格林到了第3代開始聘請專業經理人擔任執行長，也是第1個引進自助式服務的藥房，它在1992年推出「開車取藥」（drive-thru）服務，1999年推出網上服務。雖然沃爾瑪有3,000多家店附設藥房，但對華格林的威脅有限，因為華格林不斷改進作業和提高效率，讓競爭者望塵莫及。柯林斯（Jim Collins）在《從A到A+》書中對華格林的經營管理推崇備至，能把如此無趣的行業經營出卓越的成效，並且把華格林的成功歸因於一流的執行力。
當責（Accountability）
美國總統杜魯門有一句座右銘：「The Buck Stops Here.」是，意思是「讓責任的推託到此為止」。每個人都可以對政事推卸責任，但決策到了他身上就無可推卸，他必須全然負起決策成敗的責任。這句話並非全國最高統帥的專利，在當責組織中的每位當責者，都會說：「The Buck Stops Here.」。當責的概念，源自1990年代，許多國際管理期刊及企業報導開始為文論述「承諾」、「當責」的議題，並強調「成果」（Results）。在如此激烈的競爭環境下，只有「負責」還不夠。當責讓組織有更大的競爭力及
更強的執行力，更能夠達到顧客滿意。
2000年後，當責的觀念開始為許多跨國企業所重視、推廣及運用。安捷倫（Agilent）自惠普（HP）分出獨立上市之際，在保留惠普風範（The HP Way）的同時，特別將當責加入核心價值觀，以形成新的負責文化。2001年，奇異現任CEO伊梅特（J. Immelt）自傑克‧威爾許（Jack Welch）手中接下重任，歷經911恐怖攻擊事件的2年後，他決心重塑奇異企業文化，提出了8項價值觀，當責和承諾為其中的兩項；2005年，伊梅特所帶領的奇異，重新登上《財星雜誌》全球最受推崇公司第1名。微軟近年來在全球各地分公司推動當責的觀念與行動，當責已成為他們的管理語言。微軟要求員工必須具備6項價值觀，其中一項即是必須對顧客、股東、夥伴，與員工的承諾、成果及品質負起當責。
第一部分：定義何謂卓越
第二部分：躍進的良機
第三部分：常駐在第２象限的４大要件
第四部分：為何要持續努力常駐在第２象限
主題看板：
執行力革命（Execution Revolution）
執行力革命的核心觀念是：要集中心力讓組織一方面能更有效地規畫與執行策略，同時還能成功管理過程中發生的突發狀況，使企業能夠為了延續卓越績效去調整對策。策略能否成功，在於能否貫徹執行到底，其成敗的關鍵在於每一位員工是否充分了解策略的內容，並且能夠把它落實到日常的工作中。在策略的執行中，可以依實施的成效狀況做隨時的調整和修正，讓策略成為持續的循環流程。
雷諾汽車（Renault）總裁兼執行長卡羅斯．高森(Carlos Ghosn）在1999年協助日產汽車公司〈Nissan）重整成功，堪稱是全球企業界貫徹執
行力的成功典範。高森個人注重精密的計畫、快速的執行，和集中焦點在問題的解決和改善。他喜歡當面溝通，深入組織了解問題、解決問題，因此，他經常不事先通知就突然拜訪經銷商、裝配工廠和零件供應商，甚至到試車現場徵詢大家的意見，看看如何能夠提升績效和生產力，並藉機鼓舞士氣。在日本，日產的市值僅次於豐田，在汽車業排名第2。設定高目標和貫徹到底的執行力，是高森再造日產的秘訣，高森在日本人心中也從一開始受到普遍的懷疑，到成為眾人推崇的企業英雄。
在美國《財星》500大企業中，除了沃爾瑪百貨Wal-Mart）以外，只有華格林（Walgreen）藥妝連鎖店能在過去30年，每年業績和獲利均能維持成長。華格林由查理斯．華格林（Charles R. Walgreen）在1901年從芝加哥的一間藥房開始創業。查理斯具有精明的生意頭腦和執行長才，第2家連鎖店開張以後，便組成一個堅強的管理團隊，並著重在商店設計、商品組合、訂價和顧客服務，超越其他藥房的生意，因此能夠快速展店，成為全美知名的連鎖藥房系統。華格林到了第3代開始聘請專業經理人擔任執行長，也是第1個引進自助式服務的藥房，它在1992年推出「開車取藥」（drive-thru）服務，1999年推出網上服務。雖然沃爾瑪有3,000多家店附設藥房，但對華格林的威脅有限，因為華格林不斷改進作業和提高效率，讓競爭者望塵莫及。柯林斯（Jim Collins）在《從A到A+》書中對華格林的經營管理推崇備至，能把如此無趣的行業經營出卓越的成效，並且把華格林的成功歸因於一流的執行力。
當責（Accountability）
美國總統杜魯門有一句座右銘：「The Buck Stops Here.」是，意思是「讓責任的推託到此為止」。每個人都可以對政事推卸責任，但決策到了他身上就無可推卸，他必須全然負起決策成敗的責任。這句話並非全國最高統帥的專利，在當責組織中的每位當責者，都會說：「The Buck Stops Here.」。當責的概念，源自1990年代，許多國際管理期刊及企業報導開始為文論述「承諾」、「當責」的議題，並強調「成果」（Results）。在如此激烈的競爭環境下，只有「負責」還不夠。當責讓組織有更大的競爭力及
更強的執行力，更能夠達到顧客滿意。
2000年後，當責的觀念開始為許多跨國企業所重視、推廣及運用。安捷倫（Agilent）自惠普（HP）分出獨立上市之際，在保留惠普風範（The HP Way）的同時，特別將當責加入核心價值觀，以形成新的負責文化。2001年，奇異現任CEO伊梅特（J. Immelt）自傑克‧威爾許（Jack Welch）手中接下重任，歷經911恐怖攻擊事件的2年後，他決心重塑奇異企業文化，提出了8項價值觀，當責和承諾為其中的兩項；2005年，伊梅特所帶領的奇異，重新登上《財星雜誌》全球最受推崇公司第1名。微軟近年來在全球各地分公司推動當責的觀念與行動，當責已成為他們的管理語言。微軟要求員工必須具備6項價值觀，其中一項即是必須對顧客、股東、夥伴，與員工的承諾、成果及品質負起當責。
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第一部分：定義何謂卓越
第二部分：躍進的良機
第三部分：常駐在第２象限的４大要件
第四部分：為何要持續努力常駐在第２象限
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執行力革命（Execution Revolution）
執行力革命的核心觀念是：要集中心力讓組織一方面能更有效地規畫與執行策略，同時還能成功管理過程中發生的突發狀況，使企業能夠為了延續卓越績效去調整對策。策略能否成功，在於能否貫徹執行到底，其成敗的關鍵在於每一位員工是否充分了解策略的內容，並且能夠把它落實到日常的工作中。在策略的執行中，可以依實施的成效狀況做隨時的調整和修正，讓策略成為持續的循環流程。
雷諾汽車（Renault）總裁兼執行長卡羅斯．高森(Carlos Ghosn）在1999年協助日產汽車公司〈Nissan）重整成功，堪稱是全球企業界貫徹執
行力的成功典範。高森個人注重精密的計畫、快速的執行，和集中焦點在問題的解決和改善。他喜歡當面溝通，深入組織了解問題、解決問題，因此，他經常不事先通知就突然拜訪經銷商、裝配工廠和零件供應商，甚至到試車現場徵詢大家的意見，看看如何能夠提升績效和生產力，並藉機鼓舞士氣。在日本，日產的市值僅次於豐田，在汽車業排名第2。設定高目標和貫徹到底的執行力，是高森再造日產的秘訣，高森在日本人心中也從一開始受到普遍的懷疑，到成為眾人推崇的企業英雄。
在美國《財星》500大企業中，除了沃爾瑪百貨Wal-Mart）以外，只有華格林（Walgreen）藥妝連鎖店能在過去30年，每年業績和獲利均能維持成長。華格林由查理斯．華格林（Charles R. Walgreen）在1901年從芝加哥的一間藥房開始創業。查理斯具有精明的生意頭腦和執行長才，第2家連鎖店開張以後，便組成一個堅強的管理團隊，並著重在商店設計、商品組合、訂價和顧客服務，超越其他藥房的生意，因此能夠快速展店，成為全美知名的連鎖藥房系統。華格林到了第3代開始聘請專業經理人擔任執行長，也是第1個引進自助式服務的藥房，它在1992年推出「開車取藥」（drive-thru）服務，1999年推出網上服務。雖然沃爾瑪有3,000多家店附設藥房，但對華格林的威脅有限，因為華格林不斷改進作業和提高效率，讓競爭者望塵莫及。柯林斯（Jim Collins）在《從A到A+》書中對華格林的經營管理推崇備至，能把如此無趣的行業經營出卓越的成效，並且把華格林的成功歸因於一流的執行力。
當責（Accountability）
美國總統杜魯門有一句座右銘：「The Buck Stops Here.」是，意思是「讓責任的推託到此為止」。每個人都可以對政事推卸責任，但決策到了他身上就無可推卸，他必須全然負起決策成敗的責任。這句話並非全國最高統帥的專利，在當責組織中的每位當責者，都會說：「The Buck Stops Here.」。當責的概念，源自1990年代，許多國際管理期刊及企業報導開始為文論述「承諾」、「當責」的議題，並強調「成果」（Results）。在如此激烈的競爭環境下，只有「負責」還不夠。當責讓組織有更大的競爭力及
更強的執行力，更能夠達到顧客滿意。
2000年後，當責的觀念開始為許多跨國企業所重視、推廣及運用。安捷倫（Agilent）自惠普（HP）分出獨立上市之際，在保留惠普風範（The HP Way）的同時，特別將當責加入核心價值觀，以形成新的負責文化。2001年，奇異現任CEO伊梅特（J. Immelt）自傑克‧威爾許（Jack Welch）手中接下重任，歷經911恐怖攻擊事件的2年後，他決心重塑奇異企業文化，提出了8項價值觀，當責和承諾為其中的兩項；2005年，伊梅特所帶領的奇異，重新登上《財星雜誌》全球最受推崇公司第1名。微軟近年來在全球各地分公司推動當責的觀念與行動，當責已成為他們的管理語言。微軟要求員工必須具備6項價值觀，其中一項即是必須對顧客、股東、夥伴，與員工的承諾、成果及品質負起當責。
第一部分：定義何謂卓越
第二部分：躍進的良機
第三部分：常駐在第２象限的４大要件
第四部分：為何要持續努力常駐在第２象限
主題看板：
執行力革命（Execution Revolution）
執行力革命的核心觀念是：要集中心力讓組織一方面能更有效地規畫與執行策略，同時還能成功管理過程中發生的突發狀況，使企業能夠為了延續卓越績效去調整對策。策略能否成功，在於能否貫徹執行到底，其成敗的關鍵在於每一位員工是否充分了解策略的內容，並且能夠把它落實到日常的工作中。在策略的執行中，可以依實施的成效狀況做隨時的調整和修正，讓策略成為持續的循環流程。
雷諾汽車（Renault）總裁兼執行長卡羅斯．高森(Carlos Ghosn）在1999年協助日產汽車公司〈Nissan）重整成功，堪稱是全球企業界貫徹執
行力的成功典範。高森個人注重精密的計畫、快速的執行，和集中焦點在問題的解決和改善。他喜歡當面溝通，深入組織了解問題、解決問題，因此，他經常不事先通知就突然拜訪經銷商、裝配工廠和零件供應商，甚至到試車現場徵詢大家的意見，看看如何能夠提升績效和生產力，並藉機鼓舞士氣。在日本，日產的市值僅次於豐田，在汽車業排名第2。設定高目標和貫徹到底的執行力，是高森再造日產的秘訣，高森在日本人心中也從一開始受到普遍的懷疑，到成為眾人推崇的企業英雄。
在美國《財星》500大企業中，除了沃爾瑪百貨Wal-Mart）以外，只有華格林（Walgreen）藥妝連鎖店能在過去30年，每年業績和獲利均能維持成長。華格林由查理斯．華格林（Charles R. Walgreen）在1901年從芝加哥的一間藥房開始創業。查理斯具有精明的生意頭腦和執行長才，第2家連鎖店開張以後，便組成一個堅強的管理團隊，並著重在商店設計、商品組合、訂價和顧客服務，超越其他藥房的生意，因此能夠快速展店，成為全美知名的連鎖藥房系統。華格林到了第3代開始聘請專業經理人擔任執行長，也是第1個引進自助式服務的藥房，它在1992年推出「開車取藥」（drive-thru）服務，1999年推出網上服務。雖然沃爾瑪有3,000多家店附設藥房，但對華格林的威脅有限，因為華格林不斷改進作業和提高效率，讓競爭者望塵莫及。柯林斯（Jim Collins）在《從A到A+》書中對華格林的經營管理推崇備至，能把如此無趣的行業經營出卓越的成效，並且把華格林的成功歸因於一流的執行力。
當責（Accountability）
美國總統杜魯門有一句座右銘：「The Buck Stops Here.」是，意思是「讓責任的推託到此為止」。每個人都可以對政事推卸責任，但決策到了他身上就無可推卸，他必須全然負起決策成敗的責任。這句話並非全國最高統帥的專利，在當責組織中的每位當責者，都會說：「The Buck Stops Here.」。當責的概念，源自1990年代，許多國際管理期刊及企業報導開始為文論述「承諾」、「當責」的議題，並強調「成果」（Results）。在如此激烈的競爭環境下，只有「負責」還不夠。當責讓組織有更大的競爭力及
更強的執行力，更能夠達到顧客滿意。
2000年後，當責的觀念開始為許多跨國企業所重視、推廣及運用。安捷倫（Agilent）自惠普（HP）分出獨立上市之際，在保留惠普風範（The HP Way）的同時，特別將當責加入核心價值觀，以形成新的負責文化。2001年，奇異現任CEO伊梅特（J. Immelt）自傑克‧威爾許（Jack Welch）手中接下重任，歷經911恐怖攻擊事件的2年後，他決心重塑奇異企業文化，提出了8項價值觀，當責和承諾為其中的兩項；2005年，伊梅特所帶領的奇異，重新登上《財星雜誌》全球最受推崇公司第1名。微軟近年來在全球各地分公司推動當責的觀念與行動，當責已成為他們的管理語言。微軟要求員工必須具備6項價值觀，其中一項即是必須對顧客、股東、夥伴，與員工的承諾、成果及品質負起當責。
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