可口可樂、任天堂、Uber、Canon……如果你是社長，你會怎麼做？
世界級管理大師大前研一親自傳授
創造全新商業模式的秘訣！
日本BBT大學超高人氣課程首度結集出書！
●可口可樂如何面對健康風潮下逐漸萎縮的碳酸飲料市場？
●Lawson在超商戰國時代中要怎麼擬定「成長戰略」？
●Uber該如何處理因急速成長所帶來的痛苦？
●任天堂怎樣做才能在手遊時代再度成為遊戲界霸主？
●Canon相機成長停滯，該如何轉換方向開展新事業？
●小米手機要如何從中國走向國際，拿下世界第一？
●外食產業龍頭ZENSHO怎麼做才能從「血汗公司」的形象中復活？
●日本最大食譜社群網站Cookpad在穩定成長後該如何進一步提升收益？
●日本經濟新聞社怎樣才能讓「併購」發揮最大的相乘效果？
●Airbnb在「法規限制」與「成長」的兩難中要如何取得平衡？
●宜得利在「最高收益」的那一刻最該放手一搏的是？
●市占率全球第一的島精機製作所要怎樣才能贏過中國，穩坐龍頭寶座？
本書是世界五大管理大師、趨勢專家大前研一在日本BBT大學的熱門課程精華結集。不同於多數知名商學院還在用早已過時的陳年案例作討論，大前研一著眼在「現在進行式」的個案，引導讀者深入思考：如果你是這家公司的經營者，你會如何解決公司所面臨的問題？
他挑選出十二家老牌和新興企業「沒有標準答案」的經營課題，傳授讀者從如何蒐集資訊到「分析、研究、下結論」的技術，他並針對每一個個案提出自己的戰略建議，在在顯示出大師過人的眼光與獨到的見解。
大前研一說：「在每個重要時刻，你是否具有決斷力，在你的人生中會愈來愈重要！」透過本書，你將可以用最少的代價學會「大前流」的思考方法，掌握關鍵決斷力，成為各行各業最搶手的人才！
前言 以「當事人」的身分用心思考！
Part1 大前式商業模式的呈現方式
一、如果你是社長，你會怎麼做？
．要徹底進行邏輯性的研究，持續展開訓練
二、大前式個案研究的「三大特徵」
❶投入尚未解決，正處於「現在進行式」的課題中
❷站在「領導人的立場」徹底展開思考
❸透過討論來激發構想
三、就算看不到答案，還是能肯定的說出結論
．我的使命是「與你們展開討論」
．別成為「評論家」！
四、「分析、研究、下結論」的技術
❶蒐集資訊時，要讓「全貌」清楚明白
❷資訊的蒐集與分析要「同時」進行
❸以圖書館和網路充當「第一手資訊」
❹看新聞時，得使用「自己的世界地圖」
❺導出結論時，別仰賴框架
❻企業和業界所面臨的「根本問題」為何
五、學習大前的「思考程序」
六、下決策判斷的速度也會隨之提升
Part2 實踐個案研究――「如果你是經營者的話。」
CASE1 可口可樂公司
創造全新的「商業模式」
．加速中的遠離碳酸飲料風潮，大幅成長的礦泉水
．Coca-Cola連續兩期收益減少
．堅持獨特產品組合的日本可口可樂
．要克服不擅長礦泉水銷售的Coca-Cola
．搭上健康取向的順風車，展開茶類飲料的生意
CASE2 Lawson
關鍵時刻下的「成長策略」的呈現方式
．因全家便利商店與OK便利商店的經營合併，業界排序就此變動
．不管在哪方面都是「7-11獨霸」的超商業界
．致力於商品力強化，是成長的關鍵
．以管理員服務拉攏顧客
CASE3 Uber
面對「急速成長帶來的痛苦」
．伴隨著急速成長，問題接連而至，置身漩渦中的Uber該何去何從？
．旅客運送法方面的問題、安全管理方面的問題……一一浮現的實情
．在灰色地帶急速成長的APP業者型服務
．看見自己與競爭對手的差別，讓灰色模式轉為合法模式
CASE4 任天堂
因應變化創造「熱門」
．全球的遊戲市場擴大，但在背後，家用電玩遊戲卻被迫陷入苦戰
．成敗兩分的國內遊戲製造商
．任天堂連三期營業出現赤字
．重新建構平臺戰略，擴大目標
．投資新興製造商，創造新的內容
CASE5 Canon
業界的危機，「生存下去」的戰略
．代表日本的世界級企業──Canon，主力事業一片低迷的現狀
．辦公機器的業界構造以及競爭環境的改變
．因智慧型手機的急速普及而被奪走市占率的數位相機
業界全體面臨的危機感，歸納為三個方向性的課題
為了在商場存活，Canon該採取的現實戰略
CASE6 小米（Xiaomi）
「地方企業」瞄準世界第一
．成長飛快，躍居全球第三的智慧型手機製造商
．與大企業不同的戰略，引導出破紀錄的成長
．因應中華圈的需求而特製化的成長模式，對全球市場不管用
．要放眼全球龍頭寶座，得從鞏固根基做起
CASE7 ZENSHO 控股
從「血汗公司」的形象東山再起
．ZENSHO多角經營的實態
．在狂牛症的導火線下，牛丼的「極限」就此浮現
．錯誤的「進攻戰略」導致諸多問題
．逐漸減少的平價餐廳，日益成長的外帶服務
．藉由高附加價值化＆削減成本，展開重視利益率的戰略
CASE8 COOKPAD
隱藏在一帆風順背後的「真正課題」
．每月利用人數達5500萬人的日本最大料理食譜網
．營業額一路長紅，付費會員數也持續增加
．半數的營業額仰賴會員事業收入，成長不如預期的媒體事業
．COOKPAD的三項成長戰略
CASE9 日本經濟新聞社
不讓「收購」白白浪費的戰略
．大膽收購Financial Times Group的日本經濟新聞社
．高額收購的實情 培生的算盤與日經的弱點
．抗拒全球化的日本市場與日經的特殊性
．藉由將FT活用至極限的數位化及全球化來改善業績
CASE10 Airbnb
「法規限制」與「成長」的兩難
．對旅遊業帶來衝撃的新服務
．閒置經濟緊急擴大的背後潛藏的問題
．開拓日本市場的突破口，就在於「活用空屋」
．讓Airbnb在日本普及的三大課題
CASE11 宜得利控股
「最高收益」的時間點，就該放手去做
．遠勝底下對手的宜得利控股
．以製造零售模式來進行成本管理，實現長期性的收益增加
．活用宜得利的強項，全新投入國內外市場
CASE12 島精機製作所
要怎麼做才能贏過「中國」？
．因中國製造商的竄起而吃盡苦頭 橫編機的世界級製造商
．昔日的「強項」，突然轉為現今的「弱項」
．首要目標是強化獲益力
結語
asnd
前言 以「當事人」的身分用心思考！
Part1 大前式商業模式的呈現方式
一、如果你是社長，你會怎麼做？
．要徹底進行邏輯性的研究，持續展開訓練
二、大前式個案研究的「三大特徵」
❶投入尚未解決，正處於「現在進行式」的課題中
❷站在「領導人的立場」徹底展開思考
❸透過討論來激發構想
三、就算看不到答案，還是能肯定的說出結論
．我的使命是「與你們展開討論」
．別成為「評論家」！
四、「分析、研究、下結論」的技術
❶蒐集資訊時，要讓「全貌」清楚明白
❷資訊的蒐集與分析要「同時」進行
❸以圖書館和網路充當「第一手資訊」
❹看新聞時，得使用「自己的世界地圖」
❺導出結論時，別仰賴框架
❻企業和業界所面臨的「根本問題」為何
五、學習大前的「思考程序」
六、下決策判斷的速度也會隨之提升
Part2 實踐個案研究――「如果你是經營者的話。」
CASE1 可口可樂公司
創造全新的「商業模式」
．加速中的遠離碳酸飲料風潮，大幅成長的礦泉水
．Coca-Cola連續兩期收益減少
．堅持獨特產品組合的日本可口可樂
．要克服不擅長礦泉水銷售的Coca-Cola
．搭上健康取向的順風車，展開茶類飲料的生意
CASE2 Lawson
關鍵時刻下的「成長策略」的呈現方式
．因全家便利商店與OK便利商店的經營合併，業界排序就此變動
．不管在哪方面都是「7-11獨霸」的超商業界
．致力於商品力強化，是成長的關鍵
．以管理員服務拉攏顧客
CASE3 Uber
面對「急速成長帶來的痛苦」
．伴隨著急速成長，問題接連而至，置身漩渦中的Uber該何去何從？
．旅客運送法方面的問題、安全管理方面的問題……一一浮現的實情
．在灰色地帶急速成長的APP業者型服務
．看見自己與競爭對手的差別，讓灰色模式轉為合法模式
CASE4 任天堂
因應變化創造「熱門」
．全球的遊戲市場擴大，但在背後，家用電玩遊戲卻被迫陷入苦戰
．成敗兩分的國內遊戲製造商
．任天堂連三期營業出現赤字
．重新建構平臺戰略，擴大目標
．投資新興製造商，創造新的內容
CASE5 Canon
業界的危機，「生存下去」的戰略
．代表日本的世界級企業──Canon，主力事業一片低迷的現狀
．辦公機器的業界構造以及競爭環境的改變
．因智慧型手機的急速普及而被奪走市占率的數位相機
業界全體面臨的危機感，歸納為三個方向性的課題
為了在商場存活，Canon該採取的現實戰略
CASE6 小米（Xiaomi）
「地方企業」瞄準世界第一
．成長飛快，躍居全球第三的智慧型手機製造商
．與大企業不同的戰略，引導出破紀錄的成長
．因應中華圈的需求而特製化的成長模式，對全球市場不管用
．要放眼全球龍頭寶座，得從鞏固根基做起
CASE7 ZENSHO 控股
從「血汗公司」的形象東山再起
．ZENSHO多角經營的實態
．在狂牛症的導火線下，牛丼的「極限」就此浮現
．錯誤的「進攻戰略」導致諸多問題
．逐漸減少的平價餐廳，日益成長的外帶服務
．藉由高附加價值化＆削減成本，展開重視利益率的戰略
CASE8 COOKPAD
隱藏在一帆風順背後的「真正課題」
．每月利用人數達5500萬人的日本最大料理食譜網
．營業額一路長紅，付費會員數也持續增加
．半數的營業額仰賴會員事業收入，成長不如預期的媒體事業
．COOKPAD的三項成長戰略
CASE9 日本經濟新聞社
不讓「收購」白白浪費的戰略
．大膽收購Financial Times Group的日本經濟新聞社
．高額收購的實情 培生的算盤與日經的弱點
．抗拒全球化的日本市場與日經的特殊性
．藉由將FT活用至極限的數位化及全球化來改善業績
CASE10 Airbnb
「法規限制」與「成長」的兩難
．對旅遊業帶來衝撃的新服務
．閒置經濟緊急擴大的背後潛藏的問題
．開拓日本市場的突破口，就在於「活用空屋」
．讓Airbnb在日本普及的三大課題
CASE11 宜得利控股
「最高收益」的時間點，就該放手去做
．遠勝底下對手的宜得利控股
．以製造零售模式來進行成本管理，實現長期性的收益增加
．活用宜得利的強項，全新投入國內外市場
CASE12 島精機製作所
要怎麼做才能贏過「中國」？
．因中國製造商的竄起而吃盡苦頭 橫編機的世界級製造商
．昔日的「強項」，突然轉為現今的「弱項」
．首要目標是強化獲益力
結語
前言 以「當事人」的身分用心思考！
Part1 大前式商業模式的呈現方式
一、如果你是社長，你會怎麼做？
．要徹底進行邏輯性的研究，持續展開訓練
二、大前式個案研究的「三大特徵」
❶投入尚未解決，正處於「現在進行式」的課題中
❷站在「領導人的立場」徹底展開思考
❸透過討論來激發構想
三、就算看不到答案，還是能肯定的說出結論
．我的使命是「與你們展開討論」
．別成為「評論家」！
四、「分析、研究、下結論」的技術
❶蒐集資訊時，要讓「全貌」清楚明白
❷資訊的蒐集與分析要「同時」進行
❸以圖書館和網路充當「第一手資訊」
❹看新聞時，得使用「自己的世界地圖」
❺導出結論時，別仰賴框架
❻企業和業界所面臨的「根本問題」為何
五、學習大前的「思考程序」
六、下決策判斷的速度也會隨之提升
Part2 實踐個案研究――「如果你是經營者的話。」
CASE1 可口可樂公司
創造全新的「商業模式」
．加速中的遠離碳酸飲料風潮，大幅成長的礦泉水
．Coca-Cola連續兩期收益減少
．堅持獨特產品組合的日本可口可樂
．要克服不擅長礦泉水銷售的Coca-Cola
．搭上健康取向的順風車，展開茶類飲料的生意
CASE2 Lawson
關鍵時刻下的「成長策略」的呈現方式
．因全家便利商店與OK便利商店的經營合併，業界排序就此變動
．不管在哪方面都是「7-11獨霸」的超商業界
．致力於商品力強化，是成長的關鍵
．以管理員服務拉攏顧客
CASE3 Uber
面對「急速成長帶來的痛苦」
．伴隨著急速成長，問題接連而至，置身漩渦中的Uber該何去何從？
．旅客運送法方面的問題、安全管理方面的問題……一一浮現的實情
．在灰色地帶急速成長的APP業者型服務
．看見自己與競爭對手的差別，讓灰色模式轉為合法模式
CASE4 任天堂
因應變化創造「熱門」
．全球的遊戲市場擴大，但在背後，家用電玩遊戲卻被迫陷入苦戰
．成敗兩分的國內遊戲製造商
．任天堂連三期營業出現赤字
．重新建構平臺戰略，擴大目標
．投資新興製造商，創造新的內容
CASE5 Canon
業界的危機，「生存下去」的戰略
．代表日本的世界級企業──Canon，主力事業一片低迷的現狀
．辦公機器的業界構造以及競爭環境的改變
．因智慧型手機的急速普及而被奪走市占率的數位相機
業界全體面臨的危機感，歸納為三個方向性的課題
為了在商場存活，Canon該採取的現實戰略
CASE6 小米（Xiaomi）
「地方企業」瞄準世界第一
．成長飛快，躍居全球第三的智慧型手機製造商
．與大企業不同的戰略，引導出破紀錄的成長
．因應中華圈的需求而特製化的成長模式，對全球市場不管用
．要放眼全球龍頭寶座，得從鞏固根基做起
CASE7 ZENSHO 控股
從「血汗公司」的形象東山再起
．ZENSHO多角經營的實態
．在狂牛症的導火線下，牛丼的「極限」就此浮現
．錯誤的「進攻戰略」導致諸多問題
．逐漸減少的平價餐廳，日益成長的外帶服務
．藉由高附加價值化＆削減成本，展開重視利益率的戰略
CASE8 COOKPAD
隱藏在一帆風順背後的「真正課題」
．每月利用人數達5500萬人的日本最大料理食譜網
．營業額一路長紅，付費會員數也持續增加
．半數的營業額仰賴會員事業收入，成長不如預期的媒體事業
．COOKPAD的三項成長戰略
CASE9 日本經濟新聞社
不讓「收購」白白浪費的戰略
．大膽收購Financial Times Group的日本經濟新聞社
．高額收購的實情 培生的算盤與日經的弱點
．抗拒全球化的日本市場與日經的特殊性
．藉由將FT活用至極限的數位化及全球化來改善業績
CASE10 Airbnb
「法規限制」與「成長」的兩難
．對旅遊業帶來衝撃的新服務
．閒置經濟緊急擴大的背後潛藏的問題
．開拓日本市場的突破口，就在於「活用空屋」
．讓Airbnb在日本普及的三大課題
CASE11 宜得利控股
「最高收益」的時間點，就該放手去做
．遠勝底下對手的宜得利控股
．以製造零售模式來進行成本管理，實現長期性的收益增加
．活用宜得利的強項，全新投入國內外市場
CASE12 島精機製作所
要怎麼做才能贏過「中國」？
．因中國製造商的竄起而吃盡苦頭 橫編機的世界級製造商
．昔日的「強項」，突然轉為現今的「弱項」
．首要目標是強化獲益力
結語
大前研一
商業突破大學（Business Breakthrough University）股份有限公司代表取締役社長、商業突破大學校長。
1943年生於日本福岡縣。早稻田大學理工學院畢業，東京工業大學研究所原子核工學碩士，麻省理工學院原子力工學博士。曾任日立製作所原子力開發部工程師，1972年進入麥肯錫顧問公司，歷任總公司資深董事、日本分公司社長、常務理事、亞洲太平洋地區會長。1994年離開麥肯錫後，以建言者的身分活躍於世界各大國家和企業，並以全球觀點及大膽創見，持續提出創新的建議。
2005年創立商業突破大學研究所，開設日本第一個MBA遠距教學課程。2010年成立商業突破大學經營學部，並擔任校長，傾力培育肩負日本未來重責的人才。
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