《财经天下》2013年 第34期

东风日产的中国式成功

6月16日晚上，一辆崭新的黑色天籁轿车从生产线上缓缓驶下，一直开到一个盛大的庆祝晚会舞台之上。当任勇从车中走下来，迎接他的是经久不息的掌声。这位东风日产乘用车公司的副总经理回忆起东风日产成立10年走过的路。他庆幸这家公司从创立之初至今仍保持了27岁的平均年龄，尽管当初十几个人的小公司已经变成两万人的巨无霸。他提醒所有人：“我们要有勇气将过去的一切归零，重新出发。

　　不过，在这个庆祝时刻，一向低调行事的任勇和他的同事们有理由为自己的过去10年干一杯。任勇乘坐的天籁，是东风日产的第450万辆车。实现这一数字东风日产只用了10年时间，在所有中国的合资车企中是最快的。与之一起发生的是其从初建时的80亿元年产值到2012年的超1000亿元。

事实上，东风日产一度是中国汽车市场的迟到者。10年前东风日产诞生时，广州本田已经先行了5年多的时间，国产的雅阁都已经上市两代车型了。而另一个日系巨头丰田，国产的威驰和考斯特也已经奔驰在中国的道路上。

　　看上去这好像是日系车三剑客在全球范围内竞争态势的重演：从全球市场来看，日产汽车的销量不到丰田的一半。但是在中国，发生了戏剧性翻转：2012年东风日产的销量却超过了一汽丰田和广州丰田的总和，比广州本田与东风本田的销量总和还多了近30%。

　　即使在日产内部，东风日产所开拓的中国市场已经占其三分之一销量，是日产全球最大市场。除了财务上的贡献，东风日产在经营管理上的创新，已经成为了日产公司经营和管理上的源头活水--雷诺-日产CEO卡洛斯·戈恩反复要求日产所有的合资公司好好学习东风日产行动的管理哲学。戈恩认为，东风日产对市场的开拓方法、手段，以及在跨部门协作上的创新经验，也将成为日产未来走向新兴市场的借鉴。

“以前都是日产的生产专家来给我们上课，现在则是越来越多海外工厂的同行过来取经”。东风日产党委书记周先鹏告诉《财经天下》周刊记者。

　　对中国合资汽车公司稍有了解的人应该知道，这些肯定实属罕见。长期以来，中外合资汽车公司往往陷入股东间的摩擦与内耗之中。而中方合作者往往被视为依附外资品牌之上，拿走利润却并没怎么做出贡献。甚至戈恩自己在2004年也曾有过类似表态。当时，东风日产也陷入中日团队的巨大分歧之中，产品销量也不增反降。

　　就像一个好莱坞大片，这家中日合资公司的10年充满了各种剧情反转。现在，业内将其视为合资公司的标杆。那么，他们到底做了什么？

知道中国人想什么
　　在日本日产公司总部，研发部的几个日本人正在看《人民日报》海外版。这跟提高思想觉悟没太大关系，他们是在设计新一代的日产天籁汽车：东风日产方面要求新设计的天籁必须最大限度地满足中国消费者的口味。他们阅读《人民日报》海外版，是为了更好地理解当前中国人的消费需求--为避免因语言、文化差异造成理解偏差，他们还会再把部分文章翻译成日文给中国同事看，问翻译得对不对。

　　东风日产乘用车的技术人员告诉他们，“面子”和“大气”的感觉对于中国消费者选购汽车非常重要。日产的全球研发团队一开始很难理解“中国脸”（Face，即我们常说的“面子”）。为了解释这个“Face”，中方团队想了很多办法，包括把顾客的原话翻译给日方。很多顾客都不会直说“我要面子”，但他表现出的意思就是“我要面子”。时间一长，日方的人听得多了以后，慢慢就开始理解到“面子”的含义了。东风日产技术中心第四开发部商品性试验科的技术人员王峰说，现在日本人做报告时，都直接写面子，或者用拼音“mianzi”。“有的时候我们去问他们这车哪里不好，他们会直接回答‘没面子’。”

　　在新天籁的开发中，王峰和同事告诉日方，中国人喜欢的是真皮座椅，“喜欢沙发的感觉”。在理解了中国消费者的需求后，日产专门针对“真皮沙发的感觉”进行了设计。今天，不少中国消费者选择天籁，都是喜欢它那精致的内饰，喜欢它那同级别车中最舒适的座椅。

　　或许从这个小故事里面，能窥见一些东风日产的车在中国畅销的原因。东风日产有一个傲人的纪录，那就是几乎没有什么失败的车型。从最早的紧凑车之王骐达，到天籁、奇骏这些向中高级轿车的成功跃升，东风日产无不体现出贴地气的气质。对中国消费者的需求和偏好的透彻研究，让他们选择和设计的车型，准确地切中了中国消费者的胃口。

　　新骐达的设计就是如此，当2005年上一代骐达推出的时候，中国的消费者需要的是一个舒适、能装下全家人的实用代步小车，他们对于车的动力和运动感还没有太多的感觉。但6年之后，一些年轻的消费者需要更具运动元素的小车了。2011年上市的新骐达根据这一需求，推出了第一款带涡轮增压的车型--新骐达GTS，非常受欢迎。类似的例子还有近两年推出的新“阳光”，是10万元以内能买到的唯一自动挡车。

让大象跳舞
　　在设计产品上的“贼”，只是东风日产反应迅速的一个侧面。作为一个中日合资，混杂了跨国公司和国有企业基因，有2万人的大公司，臃肿缓慢的大企业病似乎从没在东风日产发生。任勇甚至将“快速的反应和高效的执行力”视为东风日产实现“弯道超车”的核心武器。

　　2011年，受日本大地震、泰国洪水等影响，许多车企在海外的供应链受到了严重的影响，导致长期停产。而东风日产在灾后第一时间奔赴海外，甚至动用飞机抢购零配件，是日系车企中第一个恢复产能的。

　　在行业内，东风日产的市场和销售部门更是以高效和本土化著称。在去年出现反日游行，打砸日系车的事件之后，东风日产第一时间出台了“安全保障承诺”，向新老车主承诺：因类似事件造成车辆损失的，东风日产会“大包大揽”地承担。其反应之快、力度之大、覆盖之广，助力东风日产成为事件后恢复最快的日系合资车企。

　　这种灵活和效率来源于东风日产提倡的尽可能地放权。它提倡要让听到炮声的人去决策，给予下级足够的灵活性。

　　2012年，东风日产把全国划分为东南西北四大区域，并成立地区营销部。为了不让地区营销部仅仅成为总部和区域之间的联络站，东风日产还大胆地把各种管理权、决策权和财权下放，让地区营销部成为可以独立作战的“集团军”。

　　作为东风日产南区营销部的负责人，洪浩对企业这一大胆举措深有感触：“我们做一个大型媒体、顾客试驾活动，在以前光是走审批流程就要超过一个月；现在从立项到执行只需要15天，效率提高100%。”在决策层，面对如钓鱼岛事件的重大考验，东风日产往往也能在一两天之内就组建多部门的应对小组。

　　任勇解释说：“对人的最大的激励是给予他们探索、创造的机会，让他们承担更为重要的责任，给予他们以荣誉。只有这样才能保证我们团队的整体优秀。”这种放权的管理哲学，不仅让决策能够更接地气，也使得每个人不再是流程的拥有者，而是做事的推动者。

　　通过扁平化的创新组织架构，东风日产从一般科员到总经理之间不超过五级。这正是东风日产能一直保持让业界瞩目的市场反应速度、高水平的决策能力和高效率的执行效率的根本原因。东风日产一直要求自己在具备大企业规模的同时兼具“小企业的灵活”，成为一只灵活舞蹈的大象。

这种灵活甚至让人产生错觉：这不是一个简单的国际巨头的中国执行者，更像一个有创业基因的民营企业。

　　任勇曾总结东风日产迥异于同行的特点是团队有“崇尚挑战、渴望成功”的做事文化。这与其传统和历史--用任勇的话来说，我们出身草莽--有关。当1993年任勇从东风汽车南下来到广东的时候，当时组建的大亚湾东风车城股份有限公司，因生产资质无法解决而夭折了。一帮人只能自己流落在南方找饭吃。

　　在1999年，与台湾裕隆合资的风神汽车项目成立，当时东风汽车能提供的只有2300万元和一张生产2L轿车的牌照。当年底，在深圳的最后一次年终联欢会上，任勇说：“希望大家和我一起去花都干事业。”员工们激情地高呼：“花都！花都！”

　　与很多合资车企“衔玉而生”的高富帅出身相比，风神汽车只能算草根。也正因为此，它也有幸没有成为很多关系户眼中的肥肉，避免了陷入一些大国企的复杂人事关系网络。

　　2000年，风神蓝鸟投产，它把握了中国汽车市场第一轮快速增长的机会。这支草莽的创业团队收获了意想不到的成功：当年盈利5000万元；次年盈利15亿元，到2003年累计盈利达到45亿元，资产增加到70亿元，成为中国汽车行业的传奇。

　　草根团队逆袭式的创业成功，往往能带给团队巨大的成就感和归属感，极大激发他们的狼性和战斗欲望。也就是说，在合资之前，它就是一个创业劲头十足的小老虎。他们已经在自我奋斗中品尝了成功，也因此拥有了相当的自信、主动性和尊严感。有一天，老虎插上了翅膀，大场面就来了。与日产的合资就是这样一个故事--日产给这只老虎插上了翅膀。

　　风神蓝鸟汽车的畅销，使得裕隆汽车的股东日产对中国市场产生了浓厚的兴趣。2003年，几乎所有的国际汽车巨头都已经在中国完成了布局，日产成了迟到者。在日产总裁卡洛斯·戈恩和苗圩（时任东风公司总经理，现在的工信部部长）的全力推动之下，2003年6月，东风和日产完成了联姻。

不可避免的冲突
　　凤凰男一夜之间高端大气国际化，一切看起来都无比美好。但接下来的事情发展却让所有人大跌眼镜。合资前的风神汽车狂飙突进，在合资后，拿来世界上最好的技术、管理和车型，销量不增反降。2004年，新公司销量同比下降10%，被无情地挤出行业前十名，其2.6%的市场份额甚至低于本土品牌。公司内部管理也严重理不顺，中日双方的冲突甚至到了打架的地步，员工士气也跌入谷底。

　　2004年年底，东风日产对员工的大范围调查显示：
　　--47%的员工对中日双方日常的沟通状况表示不太满意或很不满意。

　　--48.8%的员工认为公司企业文化融合情况不太理想或很不理想。

　　--60%的员工表示中日双方的经营管理合作一般，认为非常愉快的比例是零。

　　--对于未来，三分之一的员工表示对公司前景信心不足；三分之一持观望态度，84.5%的员工对公司的归属感降低。

　　那个充满创业精神的公司突然不见了，新公司走到了悬崖边上。

　　2004年10月，面对堆积如山的库存，东风日产决定停产35天找问题。问题在哪儿？

　　今天的任勇回顾起当年的困境，他认为，合资第一年出现的文化碰撞，其实对于相遇的两个优秀的DNA来说是历史的必然。

日产汽车作为全球知名且有很长历史的一家汽车企业，已经度过了企业草创之初的创业期，而且他的主要市场日本和美国，都已经是成熟市场，因此日产汽车公司已经形成了一套有自身特点的严谨的管理体系。这一点，与风神的这帮创业者原先的高速成长和创业文化有很大的差异。

　　一位老员工举例来说明合资后的文化冲突：车间的保险丝经常烧掉，按照日方的做法，必须写一份分析报告，并且对所有的保险丝进行检点。这位员工说：“换个保险丝3分钟就能搞定，让我写分析报告，3个小时都搞不定。就算把所有保险丝检查确认，电压波动时仍然会烧掉。”

　　在大的方向上，公司也出现了资源的错配，对本土文化最敏感、最擅长营销的中方团队被边缘化了。营销、市场推广、采购和售后服务等部门正职均由日方派驻。而在日本人最擅长的生产环节，却是交给了中方的副总经理任勇来负责。

　　如果中方不是一个有主人感的团队，或许会以消极的心态接受这样的安排。但作为一个原班创业团队，他们拒绝按部就班，看着企业就这样僵化下去。冲突因此越来越激烈。

松山湖会议与企业宪法
　　针对这些最根本的问题，2005年1月，东风日产在东莞松山湖开了可能是公司历史上最重要的一次会议，史称“松山湖会议”。会议之后，又用了9个多月，利用上百场会议和调研，来研究解决企业管理遇到的问题。

　　意见的碰撞一直反馈到了戈恩和东风公司的董事长徐平那里，最后，共识开始达成。首先，大家认识到要先回到做事文化上来。要彻底解决内部问题，大家就必须坐在一条板凳上做事，用一个声音、一个步调，去追求共同目标。而对于中国这样的新兴市场，创业的激情和灵活的反应至关重要。团队的激情与管理的严谨需要取得平衡，两者需要在日常运作中形成互补的关系，发挥各自的优势。...